文档介绍：SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
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终期项目汇报
上海,二零零一年三月九日
xx集团组织架构和管理流程
上海xx集团
SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
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主要内容
当前组织架构诊断与改进方向
当前主要流程诊断与改进方向
战略规划流程
财务预算流程
资金管理流程
人力资源管理流程
SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
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xx集团组织结构现状及存在的主要问题
董事会
副总1
副总2
副总3
副总4
人力资 源部
技术中心
总裁
副总5
副总6
工会
行政部
法律事务部
投资部
企划部
计划财务部
资金结算中心
政策研究室
利用锁厂
叉车公司
集团总部
事业部
凤凰股份有限公司
第一丝绸机械厂
斯必克发展总公司
塑料
事业部
三产
事业部
汽配公司
摩托车分公司
现存主要问题
1. 董事会无监督作用
董事会成员同时为集团的高层管理人员
董事会的存在只是个形式, 无正常例会
2. 副总职责不明确,副总的工作分配不平衡,产生了多余的管理层次
3. 总部的职能架构与事业部划分过细, 直接向总裁汇报的部门过多
4. 集团对下属上市公司的管理有待加强
5. 职能部门的自主性和积极性低,事业部对下属分公司的职责不清
6. 缺乏有效的激励机制
7. 集团内部缺乏高效的沟通
资料来源: xx集团
审计稽查室
证券办
……
自行车零件事业部
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xx集团近期组织结构重组建议
集团总部
*可由总裁秘书兼任。
资料来源: 麦肯锡小组分析
薪酬考核
招聘培训
劳动人事
战略
市场调研
经营计划
管理信息
结算中心
会计税务
预算统计
人力资源部
战略规划部
财务部
董事会
董事会秘书*
证券办
审计部
行政部
后勤
法律
事业部
凤凰股份
事业部
华德公司
投资事业一部
投资事业二部
第二类 业务
新项目
斯必克发展有限公司
总裁
近期内实现资产重组,明确资产关系
中期可考虑将集团优质资产注入凤凰股份以获取资本支持
事业部
建议高层组织结构主要变化
相应管理程序建议
,而不是对日常经营活动的越级干预式的管理
5. 高层领导对下级的管理通过主要管理程序和关键业绩指标考核予以实施,经营权应尽可能下放
6. 通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定,增强部门间的沟通和协调
2. 将副总级管理层分配到具体部门担任部门总监或事业部总经理,进行部门管理工作
简化总部职能与非职能部门
将直接向总裁汇报的事业部精简为六个
安保
汽配公司
秘书处
自行车零件事业部
SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
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原因
董事会应保持其独立性
董事会选择并评估管理层
董事会负责核查管理层的不正当行为
董事会负责为管理层提供方向性建议和指导
董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解
董事会有效运作
适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通
董事会设计应遵循以下基本原则
实际操作
保持大部分董事为独立董事
分离总裁和董事长
选举具有董事会所需技能的外部董事
减少内部董事的人数
借鉴国内外同类公司董事会规模,并加以适当调整
董事会成员应有丰富的经验
董事会的规模应适当
资料来源: 麦肯锡小组分析
SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
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xx董事会模式建议方案
董事会
审计委员会
任命、考核
与薪酬委员会
投资、战略
委员会
董事会秘书*
监控内部财务体系
审核财务数据
评估总裁业绩
决定总裁薪酬和任免
审核部门总监及事业部总经理的任免
审核重大战略
审核重大投资项目
外部独立董事为主
委员会主席由独立董事担任
外部独立董事为主
1名外部独立董事
其他成员由内部董事**担任
人员构成
2-3 人
2-3 人
2-3 人
建议人数
证券办
* 董事会秘书可由总裁秘书兼任
* * 内部董事可由xx集团总裁或轻工控股集团派出的董事担任
资料来源: 麦肯锡小组分析
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xx集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力
选择董事的标准
董事可能来源
经营管理与xx相关的业务,可以向xx提供自身的业务关