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2、分析每日业绩达成，无正常理由连续2天发货业绩不志向，就要立即深挖缘由（可能是下去走市场，或者进一步的数字分析，或者大区经理睬议探讨业绩滞涨的缘由等等）进行实时管理。避开贻误管理时机
作用：使总经理刚好驾驭每天各区域及整个公司的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
（1） 跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今日出货量还是极少？（A区当日出货15件）
（2） 跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今日只有B出货，区域A、C的品项3今日为什么无销量？
（3） 实时驾驭销量
如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？
指标二：监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。
说明：“月累计业绩达成”进度要和时间进度作对比。“档期任务达成”是指每个月的业绩管理不应当是平均安排业绩进度，而应当是“赶前不赶后”。
方法：
1、分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前。
2、档期任务达成：
※周任务档期：事中管理是管过程，找问题刚好补救。事后管理是管结果，死后验尸——等到月底再追进度已经来不及了。通常每月任务要分四周进行档期追踪，激励全公司各区域业绩往前赶，比如要求第一周达成当月任务量35%（而不是25%），其次周达成当月任务量60%（而不是50%），第三周达成当月任务量85%（而不是75%），第四周达成100%，对全月能达成任务，但是周任务档期不能达成的区域进行奖罚正负激励。
※特别时段任务档期管理：这个方法尤其在销售拐点时运用（比如春节前后压货、旺季前压货、农村市场两收前压货等时段），“逼”大家把进度往前赶。比如：2月5号过年，元月份要激励大家提前压货，要求元月15号前必需完成当月任务70%，否则进行正负激励。
指标三：监控销售“大盘”有没有动摇
说明：什么是销售“大盘”？包括两个关键指标：“发货客户数”、“客户经营品项数”这两个指标很重要，但是很简单被忽视。业绩总量达成了，但是许多经销商没有发货——危急，这说明经销商活跃度下降，可能是业务人员没有对全部经销商进行探望、可能是我们的市场区域在萎缩，也可能是冲货砸价造成大户吃小户。或者业绩总量达成了，经销商也很活跃都在进货，但是经销商合计进货品项数削减了——有问题，这说明经销商经营本公司的品项数在下滑，可能会出现单品销售现象（除非是公司策略性压缩品项）、价格秩序和通路利润可能即将混乱。
方法：
1、每天监控发货客户数和发货品项数：累计前n天看客户发货回款是否活跃？零发货客户零发货区域是否存在？累计前n天看累计客户发货品项数是否活跃？同期对比是否正常？
2、尤其是当月前十五天，假如“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严峻下滑，就说明“大盘”出问题了，要抓紧找寻缘由进行管理（比如给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数惩罚、零发货区域惩罚、经销商活跃率嘉奖等等），后半月或许还能抢回来。
例表：可在企业原有销售报表基础上加一