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不幸的是，旧系统和和旧流程很混乱的企业，在 BRP 实施过程中项目组得到到的支持
往往也较少。企业管理高层的支持无疑是有效指挥的前前提条条件。
（6）士气士气
我们内心深处都恐惧变化化，除非这些变化化能给我们带来来看得见的好处。很明显的
一点是——并不是所有的人都愿意搬到到河对岸的新城市去。如果果搬家意味味着几个月
加加倍的劳劳动动，艰苦的学****和和适应，而自己连半句赞扬和和肯定都得不到到，换了是你，你愿意吗？如果果说在项目前前期、实施主体是项目组（包包括顾问和和关键用户），客户
方的不足可以由实施顾问方弥补，在系统切换阶段，客户方的很多工作则是外界元
法替换的。此时士气低落意味味着时间和和数据质量上的失控，无论哪哪种情况，对干系
统切换而言都是致命命的打击。
（7）并行并行
系统切换在时间上有严格的要求。在系统切换的这段时间里，有三样东西可能是
并行的：业务务、旧系统和和新系统。几乎没有公司会为了 ERP 上线而停止业务务，因此
业务务的处理始终在进行之中。那么，对于这段时间业务务的记录是使用旧系统，还是
新系统？这是一个艰难的选择。如果果选择新旧系统并行，那所有相关人员员的工作就
被加加倍了，此外，两套系统并行必然涉及到到对账的问题。此时系统切换的难度更增
加加了。这一点放在最后并不意味味着它不重要，相反地，我个人的观点是：并行问题
成为困扰我国 ERP 系统切换的头号问题。在下文还会有专门的探讨。
上面我们介绍了一下 ERP 系统切换面对的困难。就好比没有两片树树叶是完全一
样的，每家企业的实际情况也千差万别。我们在制制定上线计划时一定要对上述问题
有一个全面的了解，见招拆招，而不能生搬硬套。
切换计划
下面这个事例会有助助于大家理解系统切换的过程。李李明是 ERP 财务务顾问，他目
前前正在实施的项目包包括了几个主要的模块：财务务、销售、库存、采购和和生产。7 月 1
日，项目经理召开项目组会议讨论系统切换计划。会议上明确了以下几个决定：
① 以 8 月 1 日作为本本次切换点；
② 所有模块同时切换；
③ 鉴于客户方的强烈要求，第一个月新旧系统需并行。
由于看上去切换和和财务务的关系最大，所以项目经理要求李李明在会议结束束后编制制一
个详细的切换计划。下面介绍的是转个计划的一部分——和和销售相关联的切换计划。

期初资料
李李明的计划首先从期初资料的准备工作人手。“情况稍微有点复杂杂，但是还难不
倒我”，李李明想。首先必须兼顾到到以下一些问题：* 新系统的期初资料必须和和旧系统的资料完全一致
* 新系统的库存必须账实相符
7 月 31 日仍在执行过程中的销售定单需要作为期初销售定单输人系统图 l 是从
系统切换的角度来来看业务务以及旧系统和和新系统的关系。图上方是在系统切换日，即
7 月 31 日仍未执行完毕的销售定单。假如某某笔销售定单部分发货，那么在 7 月 31
日的期末库存中将不包包括已经发货的产品品。我们在 7 月 31 日必须进行一次完整的库
存盘点，随后，根据盘点的结果果更新旧财务务系统的存货及相关其它科目，图中的粗
箭头代表了这一过程。
由于 ERP 系统是分模块的集成系统，所以不同科目的期初余额是布不同的模块
中分别输人的，随后系统自动动更新到到总账模块中，图下方是本本例中涉及的 ERP 库存
管理模块、应收帐款模块和和总账模块。总账模块两边的箭头代表了自动动更新总账。
由于是分模块的输入，所以我们专门设置“系统切换过渡科目”，作为所有科目输人
时的对方科目。最后,当期初资料全部输人完毕后，该科目的余额应该结平。
当旧系统于 7 月 31 日月末结账完成后，他将根据盘点的清单和和财务务上的商品品价
格，将库存的