文档介绍：IBM架构:多维立体网络矩阵结构
翻开信息产业发展史,很难不提到IBM,不只是因为它规模庞大,也不只是因为它率先发明了个人计算机(PC)和半导体铜制线技术,而是在每次科技产业重要的转折点上,IBM从来不缺席,连“摔跤”,都是特大号的跟头。1990年,PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。每一道都让IBM的“财神”──大型主机生意节节败退。在日本和台湾股市崩盘的当时,IBM的光芒开始被英特尔与微软超越。华尔街最大共同基金操盘人彼得指出:“IBM的股票,曾是所有基金经理人的最爱,没想到成了最痛!”之所以能有今天,是创业92年的IBM,用9年时间,把它的命运全盘扭转。IBM真正令人注目之处,是它由硬件的巨人,变成了服务的巨人;由厚重主机事业,变成轻薄软件事业。它的一举一动,都瞄准着知识经济的核心而来,过去它的产品动辄和我们的房间一样大,但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题,对IBM这个庞然大物来说更难,它是如何成功转型的? 作为一个拥有32万人的全球性巨人企业,保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下,驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西,而是在真正地做‘项目’。”
这是哈尔滨啤酒有限公司(以下简称“哈啤”)CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人,乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对IBM赞不绝口,并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商,一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。算起来,从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司,与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始,到2002年IBM服务器全部安装调试到位,乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入,再为用户从需求出发选择硬件产品,并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径,尽管无论是做项目还是打单,“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。
事实上,哈啤只是不知不觉中受益于IBM的一个客户,或者说是IBM每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。但是,在这个历时4年的项目中,牵动了IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作,乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题———企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性?
这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受———“Onevoice(同一个声音)。”或者说,一个只由一个人或者一个部门牵头负责,所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
二、多维矩阵与三叶草
要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情,即使是在IBM工作多年的员工要里清楚它的全貌也相当困难。“多维矩阵”与“三叶草”被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。但是,按照一位IBM资深人士的说法,IBM组织结构其实是一张
“从未真正存在过的心灵地图”。换句话说,在任何I