文档介绍：2017/11/11
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第九章合同管理
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主要内容
采购
第一步:采购规划
第二步:采购实施
第三步:采购管理
第四步:采购收尾
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采购
采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不同目标的双方的过程,它们在一定的市场条件下相互影响。通过数量折扣、最低限度的减少现金流向问题和挑选一流的供应商等手段,能够增加公司的利润。
有两种基本的采购战略:
公司采购战略:具体的采购行为和公司战略有关,如。集中采购。
项目采购战略:具体的采购行为和项目运作环境有关。
具体可采取:从某家采购所有商品/服务;从多家采购所有商品/服务;仅仅采购小部分的商品/服务;不采购。
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采购
对买方而言,采购/合同系统包括四个过程:
采购规划
采购实施
采购管理
采购收尾
合同管理:合同过程中的取得一致意见的科学与艺术。
卖方的合同管理过程包括:
预售活动:确定潜在和现有客户、确认客户需求计划、评估竞争环境
投标/不投标决策:评价买方请求,评估一个潜在的业务买卖的竞争环境和风险与机会,确定是否继续。
投标或提案预备:根据买方或潜在消费者的需求给出报价。
合同谈判和达成:为了得出一个分享收益的合同,对项目和合同的形成达成一致意见。
合同管理:保证每一方的绩效符合合同要求。
合同收尾:证实所有的行政事务结束。
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第一步:采购规划
定义项目的需求
展开工作说明、项目说明、工作分解结构
进行自制或外购分析
列出主要里程碑和进度安排
确定长时期采购项目
包括全寿命期成本计算的成本估算。
成本分析,包括制定生命周期成本
确认有资质的卖方
确定选择标准
列出可能项目/采购风险清单
采购计划
获得继续进行的授权和同意。
采购过程的第一步是定义项目,特别是定义其要求。包括:
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第一步:采购规划
对于第二项:
工作说明:是对要完成的工作或需要的资源的叙述性描述。
目标说明:介绍项目最终目标,用于制定绩效基准。
项目说明书:是指描述、定义或明确即将采购的服务或项目的书面信息、图片或图解信息。有三类:
设计说明书:从物理特性方面来详述应该做的事情,执行风险归于买主。
执行说明书:从操作特性方面明确最终产品须达到的可测量的性能,执行风险由承包商承担。
功能说明书:卖方在较低总成本下描述最终使用条款。是执行说明书得一个子集,执行风险由承包商承担。
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第一步:采购规划
对于第三项“自制或外购分析(包括租赁)”:
关于自制的决策:
成本更低(不总是如此)
综合操作更容易
运用闲置的现有生产力
保证直接控制
保守设计或生产秘密
避免不可靠的供应商
稳定现有劳动力
关于外购的决策:
成本更低(不总是如此)
利用供应商的技能
较少的要求
生产力或能力有限
增加现存的劳动力
保持多种来源(合格的卖主清单)
间接控制
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第二步:采购实施
一旦确定了需求,申请表就应该送达采购部以开始申请过程。申请周期包括:
评价或确认说明书
核实来源
检查来源以往实施情况
建立询价捆包。
一般的,询价捆包一定要送给每一个可能的供应商,这样才能体现竞争的公平性。典型的询价捆包应该包括:
投标文件(标准化文件) ;合格销售商品名单
建议性评估标准; 竞标人协商会
如何对变化要求进行管理; 供应商付款计划
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第二步:采购实施
召开竞标人协商会,是为了使竞标人能够达到信息共享。在询价和授予之间会有几次竞标人协商会。
询价捆包在如何评价竞标方面给竞标人提供信息。合同不一定要授给出价最低的竞标者。通常会建立数学模型,涉及的参数有:
理解需求; 总体竞标价格
技术优势; 管理水平
先前绩效(参考) ; 财务优势
知识产权; 生产能力
在事后的解说会议上,竞标人会被告知没有获得合同的原因。有时竞标人会认为他们的出价和建议没有得到正确的评估,因此会提交“投标抗议”,要求对他们的出价进行详细的重新评估。投标抗议并不是认为不合格的公司赢得了合同,而是对他们的出价没有被正确评估所提出的抗议。
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: 采购实施
卖方选择
对卖方的选择体现了买方的评估标准。采用的评估标准很多,但最常用的标准是时间、成本、项目期望的管理团队和以前的绩效历史,可以赋予不同的权重。
和卖方谈判的过程也是选择过程的一部分。在大型承包合约中,谈判会在超过底线后进行得很顺利。在合约谈判中,卖方的对外交往至关重要,三个主要因素是:妥协能力;适应能力;良好的信誉。