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{}位居人力资源岗位职责
应该考虑到这一点。)
体育教练从某些方面来看，中层经理是在本单位中负责委派任务、提供指导和计划工作的领导者；然
而从其它方面来看，他们承担着具体的经营责任，必须“卷起袖子”亲自参与工作以取得成果并实现
目标。所以，他们既是授权人也是执行人，既是战略家又是实干家，或者借用另一种体育运动的比喻，
他们既是教练员又是运动员。与此相反，他们的上级主管通常就只是教练员，而他们的下属员工通常
就只是运动员。
继续借用这种比喻，体育运动的常识表明，只担任教练员或运动员比较容易取得出色的绩效，而体育
教练员的工作显然是最为困难的——成功的运动员的技能与成功的教练员的技能是截然不同的，而体
育教练员则必须同时具备这两方面的技能。同样，中层经理的双重角色也需要结合不同的技能和行动。
一方面，他们需要具有更宽广的视角、不偏不倚的态度以及长远的目标。另一方面，他们需要具有精
深的知识和经验、直接和深入参与具体工作的能力以及强烈的紧迫感。2 由于需要同时扮演运动员和
教练员的角色，中层经理就必须不断地在这两个角色中进行平衡，有时还需要做出取舍。他是不是太
多地扮演了运动员的角色，事必躬亲呢？或者，他是不是经常袖手旁观，把任务都委派给下属承担，过度扮演了教练员的角色呢？误解个人的作用是很容易的，特别是对后者而言。例如：
某大型分部型公司最高管理层任命一位很有前途的中层经理担任某一刚被兼并的公司的领导。满怀着
对新工作岗位的热情，该经理认为她自己主要应该是授权人和公司建设者，而她的任务则应该是监督
新公司确定和执行母公司的各项工作程序，并指导新公司吸收和采用母公司的员工服务制度。她并未
考虑过是不是应该直接参与到具体的经营工作之中，或者将注意力集中在提高销售额这一重点之上，
而在她的顶头上司——即前任公司所有者兼总经理——看来，这两方面的任务都应该是中层管理的主
要职责。
要向自己提出这样的问题：“我应该在多大程度上参与到实际经营工作之中，又应该在多大程度上将
工作委派给别人？”——这种平衡问题是最为微妙的。当然，对两个角色的权衡还会受到中层经理的
上级主管和下属员工的要求、期望和能力的影响，他们的选择并不完全是自由的。
精通两种语言的经理
在同时扮演双重角色的过程中，中层经理通常会接到上级主管以目标形式传达的简要指示，他们又必
须将其翻译为具体的行动。
例如，如果某公司首席执行官制定了将每股收益提高一定百分比的目标(并且将该目标传达给了财务分
析人员，从而使得该目标成为一项更强有力的承诺)，那么他应该怎样做才能实现这一目标呢？他把该
目标传达给集团副总裁，集团副总裁接受后传达给分公司的总经理，而分公司的总经理又传达给中层
经理。而中层经理接受目标后却找不到任何人可以传达这个目标了。借用哈里·杜鲁门(HarryTruman)
的一句著名格言，这就是最后责任所在。
责任传递到了中层经理那里就停止了，而中层经理则必须承担这样的双向翻译任务：也就是将其上级
主管的战略性语言翻译成可供其下属实际操作的运营语言，这样才能获得成果。他或她必须将抽象而
简要的指示，如提高每股收益或满足预算要求等等，转变为实现绩效所要求的具体行动。
通常中层经理所接受的这些抽象目标一般都贴着“很难实现但可以实现”的标签。虽然这些标签也许
具有鼓舞作用，但是它们往往是针对以下建议或情况的委婉说法：最高管理层知道自己希望看到怎样
的结果，但不知道如何才能实现这些目标，所以就使中层经理承担了这种双重职责：先想出如何执行
该任务的办法然后再设法完成。
战略考虑因素采用和执行上述以结果为导向的工作程序有几种原因。一种解释是，中层经理与实际行
动的关系最为密切，他们掌握的资料最多并且能够最好地针对目标制定出行动决策。第二种解释是，
将决策权下放从而使下属员工努力工作是上级主管的特权。
然而，最高管理层所采用的方法的意义要比这些解释重要。首先，中层总经理所承担的实际责任的范
围通常比岗位说明和组织结构图中所规定的范围要大。所以，他们通常不得不表现得比他们所意识到
的更像战略家。因此，他们的工作范围已经超出了其工作的正式界定，并承担了范围更加广泛的职责，进而才能明确地应对和处理其真正责任的全部范围，这是十分重要的