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四、组织管理与人力资源
在竞争高度激烈的家电行业，优秀的管理层是必须的。
而格力的管理层因为拥有了两个人成就了足够的优秀，他们分别是称为营销女皇的董明珠和朱江洪。

（一）销售女王——董明珠
董明珠，现任珠海格力电器股份有限公司董事长，总
裁。自1994 年底出任经营部部长以来，董明珠领导的
格力电器从 1995 年至 2005 年，连续 11 年空调产销量、
销售收入、市场占有率均居全国首位。在长期的市场
实践中，董明珠摸索出一整套独特的经营方式，销售
模式连年创新，被空调界同行及新闻媒体誉为“格力
模式”，其独创性的区域销售公司模式还被经济界、
理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”，并
被评为“广东省企业管理现代化优秀成果”。

（二）初创之功、扎根之绩——朱江洪
从朱江洪在任 20 年里，格力从一家默默无闻的小公司
成长为全球最大的空调制造企业，朱江洪初创之功、
扎根之绩不可磨灭。朱江洪一致认为“一个没有脊梁
的人永远挺不起腰，一个没有核心技术的企业永远没
有脊梁。”“格力要做的绝不是复制品，而是‘格力
创造’的世界名牌。”在朱江洪连任董事期间，格力
每年投入技术研发的资金都超过销售收入的 3%，成为
中国空调业界技术投入费用最高的企业。为了跟踪世界空调业的尖端技术，格力电器建成了全球规模最大
的专业空调研发中心，拥有热平衡、噪声、可靠性等
220 多个专业实验室，无论数量、规模还是技术水平
都处于世界领先地位。此外，还建立了规模庞大的制
冷技术研究院，目前已申请国内外专利技术 1000 多
项，空调品种规格之多、种类之齐居全球之首。
朱江洪和董明珠的个性与关系，前者低调，后者激扬；
前者宽厚，后者霸气。两者分工比较明确：董明珠销
售出身，主要负责营销；朱江洪则主持研发，一直以
来力主技术创新。两人优势互补，使格力电器在技术
研发、市场营销上比翼齐飞。

五、格力营销模式
(一）第一阶段：推销阶段(1994 年以前)
市场背景：这一期间，品牌消费意识淡薄。同时对于
普通老百姓，空调属于高档次的奢侈品，可望不可及，
主要用户是社会集团，机关，工矿企业等，销售市场
鱼龙混杂，很不规范；格力的口牌还没有建立起来，
市场意识淡薄，缺乏销售经验。
问题一：市场条件很不成熟，厂家沿袭计划经济时的
做法，往往采取先发货、后付款的方式，这带来了数
不清的“三角债”和打不完的官司。解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为首的
格力业务员坚持“先付款后发货”原则。

问题二：随着格力空调知名度不断提高，企业内部管
理方面问题暴露出来了。珠海总部的销售工作显得比
较混乱，经销高打款过来提不到货、公司货发出去找
不到提货单的事情时有发生，这在市场上对格力的诚
信产生了负面影响，严重影响了企业效益。
解决方式：提拔董明珠为经营部长，经过董的加强管
理之后，彻底改变了应收款的现象。
推销阶段结束于 1994 年底，导致推销阶段终结的主要
因素有：市场需求急剧增长，家庭购买空调的比重稳
步上升，消费群体的变化导致推销阶段的终结。其次，
格力的生产规模越速扩大，格力空调注重生产工艺的
创新，产品质量达到了国产空调一流水平。因而此时
不能靠业务员个人来占领市场，而必须依靠经营大户
开拓市场。

（二）第二阶段：大户模式阶段（1995—1996）
市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终
反利”策略——厂商根据经销商销售额的完成情况，
年终依照事前承诺返还一定的利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越高。
格力的做法：格力电器 1995 年销售年度首次推出了淡
季让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成
章的进入了大户模式阶段。

效果：格力新的营销模式使得大户经销商拥有较大利
润空间，努力推销格力空调能获得更多返利，因而他
们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以
很快的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。
由此两年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第
一。
出现的问题：在后来的合作中，大户过多地寄希望于
惊喜反利而自发“让利于消费者”。其次，某些