文档介绍：第四节
企业组织结构
组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。
-----(James D. Mooney)
组织结构的设计应该明确谁去做什么,谁要对什么结果负责,并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍,还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
-------(Harold Koontz)
10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我,这是一件平平常常的事。像这样的事情,每天都在发生。昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”
思考题:     1、这家医院的组织结构是怎样的?     2、有人越权行事了吗?     3、这个案例中,我发现了什么问题?
【开篇案例】——巴恩斯医院
一、企业组织结构的内涵
组织结构
(Organization Structure)
是一个组织内构成要素之间确定的关系形式,或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。
二、企业组织结构设计内容
部门划分——横向
是根据不同标准,将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分,其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、顾客等
管理层次确定——纵向
是根据管理幅度的限制,确定管理层次,
并规定各层次管理人员的职责和权限。
管理幅度的大小与管理层次的多少,形成两种结构:高耸型结构、扁平化结构
管理幅度
指一个上级管理者能够直接管理下属的人数。
管理幅度不宜过大,也不宜过小。有效或最佳管理幅度的数量标准究竟是多少,可谓争论由来已久,五花八门。影响管理幅度大小的因素包括:
1、管理层次的高低
2、管理者能力的大小
3、被管理者素质的高低
4、工作本身的性质
5、组织群体凝聚力的强弱
6、管理者授权意识的强弱
管理学学者经过调查研究后发现,在组织结构中,管理幅度高层一般为4-8人,低层一般为8-15人。法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次提出一个数学模型,用来计算任何管理幅度下可能存在的工作关系数,即:
C=N(2N/2+N-1)
式中:C—可能存在的工作关系
N—管理幅度
该模型表明,管理幅度如果按算数级数增加时,管理者所直接涉及的工作关系数则呈几何级数增加。
管理幅度与管理层次呈现反比例关系。
高耸型结构
总裁
副总裁
副总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
总经理
总经理
扁平化结构
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
高耸型结构与扁平化结构各有利弊
高耸型结构
利:管理严密,分工细致明确,上下级易于协调。
弊:上级容易越权指挥,上下级沟通距离拉长,信息传递速
度慢且易失真,对市场变化的反应速度慢,管理费用高。
扁平型结构
利:上下级距离缩短,联系密切,上级容易授权,下级具有
较强的积极性和创造性,信息纵向流通快,对市场的变
化反应较快,管理费用低。
弊:不能严密控制,纵横协调较困难,需要管理人员具备较
高素质和能力。