组织行为 学心得.doc

文档介绍：《组织行为学》之二—心得
在谈到动机、激励这些因素时,人们画出了许多类似心理推理的模型;尤其在说到当今企业、团队的个性化激励思路时,许多人也赞同工作丰富化、单独授权、临时团队等概念,以充分激励员工、发展与培养人才----当我第一次读这些观点时仅仅是在大学课本中,第二次读时是在考人力资源的相关证书时,但我从未怀疑过这些方法的正确性与适用。但最近的经历被让我重新思考这些方法的前提。
我发现,当我们的团队没有实现大规模扩张或不必要进行扩张时,新一代员工面临着如何看待“成长”的问题,而我们的HR更是处于思维的尴尬境地:
第一个问题,是当前白领劳动力的主体是70、80生人,他们很注重自己的职业成长,但我们知道在他们心中很大程度上“成长”的最直接表现是“职位晋升”----这显现是错误的,但实际上你不可能靠一已之力改变它;
第二个问题,房地产企业的扁平化组织架构很普遍。真正拥有技术职位序列且能建立完整的职涯指导的公司,在我们的周围似乎没有一个成功的典范,哪怕在万科、中海、金地。另一些同行则反其道而行之,一个区域性公司,1000人就可能设置多个层级,你可以在通讯录上找到50个以上的“总”。
第三个问题,所有的企业对上述两个问题的冲突是熟视无睹的。这也是这个不成熟行业的通病,即不重视系统的人力资源发展,没有切实的办法来重视自己宣传的“培养自己的人才梯队”,真正被视作人才予以关注的,仅是极少数的“宠儿”。
于是我们看到许多优秀的人才,在扁平化组织结构中得不到成长的机会,公司虽然也承认这些人是我们下一个项目、进一步扩张的基础,但当前确实提供不出锻炼的机会。你可能会讲我们有项目、有团队啊,可是地产的项目哪个不是3-5年的开发历程?谁又能为此耗费几年的宝贵青春等不明确的下一个机会?于是乎,我们看到许多公司在经营过程中不得不残酷地抛弃了这些熟悉本公司的骨干,这是事实;另一种抛弃则更加主动,因为许多领导者错误地认为当前的