文档介绍：分销渠道“失控”的预防和对策
主要内容
分销渠道的本质
掌控分销渠道的主要手段
分销渠道“失控”的主要原因
可控分销渠道的设计与管理
分销渠道的本质
渠道的本质是流通，是卖货的（企业）与买货的（消费者）之间的桥梁。
了直接向末端经销商供货的策略。
可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程，颇值得玩味。
国产手机渠道压力已到极限
一位经营波导等国产手机的渠道商告诉记者，“十一”黄金周将是国产手机有史以来最后的促销机会。目前有传言说，国产手机积压超过7000万部，这一数字虽然有夸大成分，但目前国产手机渠道的压力已到了极限，集体跳水很难避免。严重的库存，带来了整个供应链的问题，国产供应链出现了危机。
渠道失控的主要原因
对渠道经销商缺乏深入了解；
重建设，轻管理（服务）；
渠道价差体系不合理；
掌控渠道不得法；
忽视了终端。（终端为王）
谁掌控了渠道，谁就掌握了市场
厂家——批发商——零售商是最典型的分销渠道，对任何一个成员来说，渠道效率与可控性是至关重要的。
Oracle中国渠道要造反
和一百年前的大英帝国一样，失去渠道忠诚的Oracle公司，在中国正面临光辉孤立的尴尬。谁也不会料到，最后是这样一个结局。
随着与Oracle合作利润的日渐菲薄，以及合作过程中代理承担现金风险的日益加大，渠道对与Oracle合作的忠诚度正在下降。
东芝渠道变革笔记本未挽颓势
如今的手机市场，竞争异常激烈，异彩纷呈的明星广告，铺天盖地的价格大战背后，隐藏的其实是各路厂家实力的较量。而手机销售渠道运作能力作为手机市场竞争中的重中之重，在很大程度上决定了今天手机市场竞争优势的大小。因此历来就有“得渠道者得天下”的说法，渠道已成为各路厂商的兵家必争之地。
SAP厦门渠道危机
一则“”的广告惊现厦门日报， SAP中国公司及其众多合作伙伴、用户及媒体纷纷予以极大关注。
“其实对于最近在网络上出现的‘厦门事件’的负面消息，原本应该只是SAP公司内部的事情，但既然有些公司喜欢把这个问题拿出来乱说，SAP公司就有责任将这件事情的真相向各位合作伙伴及媒体做一个通报。”
华为反省渠道危机
港湾给华为上了最关键的一课。郑树生说，尽管此后的2003年华为数据通信业务再次遭遇思科的知识产权诉讼，但是与2002年那场渠道危机相比，它对华为数通的撼动远不及港湾的一课的意义更加铭心刻骨。
可控分销渠道的构造
在价值链各成员协同和长期稳定的互惠原则基础上，以达成厂家的营销意图和市场拓展策略，最终实现厂家经营目标的一个整体协同的渠道体系
可控性要求
客户资源可控
渠道资源可控
业务决策可控
物流配送可控
人员配置可控
可控分销渠道的结构
主要职责
渠道结构
公司总部
(营销副总/营销部)
省级管理平台
（销售分公司）
E级
D级
C级
B级
A级
人员销售
散户
经销商
散户
大用户
品牌建设、品质保证、技术创新
产品开发、营销策划、价格指导
市场监控、管理协调、销售服务
方案支持、渠道发展、实施培训
产品分销、市场推广、终端服务
渠道管理、通道开发、库存配送
产品销售、售后服务、信息收集
现场展示、用户档案、售点促销
配送
货款
经销商
地区分销商
或地区代理商
制造厂家总部的主要工作
掌控关键环节，培育核心竞争优势与地位;
对物流与资金流进行有力度掌控；
建设合适的与地区中间商的合作关系；
减少渠道层次，偏平化；
促销、计划、业务、配送分立；
建立客户档案制度；
设立副职，干部轮换；
树立公司与品牌意识，反对个人行为；
建立以公司利益为重的团队、集体精神。
省级管理平台的主要职责
渠道理念可控；市场信息可控；
渠道资源可控；渠道持续发展；
促销方案支持；预防灰色友谊；
经营风险控制
建立互羸互利的成员关系
创造一个公平返利环境；
与中间商一起壮大；
将集中采购的优惠让给中间商；
表明你的价值；
合作开拓市场；
向中间商描述你的目标与光明前景。
建立正确的营销思想
思路决定出路；
优秀厂家只选择思路相近的中间商；
优秀厂家不害怕向中间商投钱，但害怕花冤枉钱；
只有中间商提供了清晰的经营思路，厂家才愿意提供市场支持；
靠机遇“发”起来的中间商要转换观念，接受现代管理、营销、人力资源、财务的意识。
经销商不创造使用价值，但它可以降低交易成本。其存在的价值在于：
体现经销商的价值
市场信息
高效实现交易
优秀的分销通道
促销功能
良好关系与信誉
认同的管理与文化
售后服务
承担风险
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