文档介绍：通过良好的组织结构提升企业的竞争能力
“SOERED项目重组机构咨询顾问系列培训”
完平 2002年3月11日大连
PWC Consulting
普华永道
今天的议程
组织设计及典型组织结构类型简介
集团公司管理模式
不可忽略的变革管理
组织变革趋势
联络方式
组织设计及典型组织结构类型
VISION
愿景
STRATEGY
战略
我们公司存在的目的和
长期目标是什么?
怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实施战略?
什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景?
ORGANIZATION
DESIGN
组织设计
ESS FACTORS
关键成功要素
顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系?
组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力
组织结构是明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物
组织结构设计
组织结构设计
企业战略和发展方向
定位和沟通
流程
组织结构
技能
角色和责任
报酬和激励
业绩管理
能够有效提供产品和服务的组织结构
清楚定义且有效的流程和系统
恰当的技能
支持企业战略的报酬和激励机制
组织结构内清楚定义和理解的角色/责任
有效的业绩评价和管理体系
有效的变革管理和沟通计划
清楚定义和理解企业的使命和业务战略
战略层次
流程和流程管理层次
客户管理层次
成功的组织结构设计应当包括以下4个层面8个方面的内容。
组织层次
企业战略
关键流程
组织结构框架
角色和职责
管理信息系统
业绩管理
报酬和激励
变革管理
组织结构设计的一般流程
组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和职责、业绩管理和薪酬制度等。但是组织结构的框架设计依赖于企业的总体战略定位;角色设计需定位于企业的业务流程;业绩评价和管理的信息来源于管理信息系统。
定义未来
组织机构选项
组织结构
现状分析
评价并选择目标组织结构
目标组织结构的详细设计
组织集成性设计
实施
0 组织结构现状
3 评价模型选项
变革管理
普华永道的组织结构设计模板
2 模型选项
4 未来的组织结构
5 业务单位角色说明
7 与其他单位、工作流的集成
1 设计标准、原则
组织设计的步骤
以下是构成组织结构设计流程的关键步骤:
组织结构设计原则举例
组织结构必须支持企业的整体战略
组织结构必须适应企业战略目标调整和环境变化的影响
组织结构必须促进企业核心竞争力和价值链的拓展
组织结构设计应当借鉴行业的最佳实践
......
六种组织结构类型
职能型
项目组型
产品型
地区/市场/客户型
综合型
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
地区/
市场/
客户
1
地区/
市场/
客户
2
地区/
市场/
客户
3
业务职能
职能
1
职能
2
职能
3
客户A
客户B
客户C
A
B
D
C
职能专业
A
职能专业
B
职能专业
C
职能专业
D
业务驱动因素:
特殊技能
面向许多客户的专家服务
业务驱动因素:
高度集成性的工作
工作可以按确定的产出分组
致力于一组产出
业务驱动因素:
地区性需求重要、敏感
需要对地区性需求/机会做出迅速反映
业务驱动因素:
产品开发周期短
产品品种多样复杂
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
产品组
1
产品组
2
产品组
3
业务职能
备注: 综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。
业务流程型
A
B
C
D
业务驱动因素:
周期短
控制严格
以下是六种典型的组织结构类型,考虑到于会企业的特点,我们将主要介绍前三种及综合型。
职能型组织结构模型
信息技术和业务系统
产品 3
产品1
产品 4
产品 2
客户和市场管理
运营
产品管理
支持服务
主要特征
业务部门基于流程和职能
很少或没有部门职能的重叠
每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩
网络和分销
董事会