文档介绍：树立危机意识提高企业竞争力新疆特变电工股份有限公司主创人:张新主要参与人:魏玉贵叶军雷霆刘杰尤智才新疆特变电工股份有限公司是以生产大型电工设备为主,涉及新能源、信息产业、网络技术的跨地区、跨行业的大型股份制企业,是国家电线电缆和变压器定点生产企业。目前拥有7个全资子公司、6个控股公司、11个参股公司。1988年的特变电工还只是一个总资产仅有15万元、员工不足50人、总产值不到50万元、净资产-73万元、严重资不抵债的小街道企业。在现任公司董事长张新同志的带领下,经过租赁承包、股份制改造、上市等几大机制的转变,建立了按现代企业制度规范行为的企业模式,完善了法人治理结构,成为一个规范化、投资主体多元化的股份制企业。2000年完成营业额10亿元,利润近1亿元,出口创汇1300万美元。目前,公司总资产近20亿元,净资产近10亿元;拥有员工1500余人,平均年龄29岁,其中,70%以上的员工拥有大专以上学历。2000年在行业排名中:特变电工变压器劳动生产率在全国500多家企业中名列第1位(根据变压器行业权威机构沈阳变压器研究所2000年统计报告),预计今年产销可达行业第1位;电线电缆劳动生产率在全国5000多家企业中名列第3位,规模居第10名;综合经济效益指标在全国同行业中居第1位。特变电工在十余年的实践中摸索、总结并从1996年开始正式提出了有自己特色的管理模式,这就是“树立危机意识”的管理,简而言之即:危机意识凝聚发展动力。所谓树立危机意识的管理是指:企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争,都要充分理解竞争的内涵,时刻充满危机感,既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由,也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中;都要意识到企业时刻面临危机,产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机;要有人人自危的意识,并深入到实际工作中去。特变昨天的辉煌并不意味着今天的成功,企业最好的时候可能是最不好的开始----“危机”往往就是这样悄悄来临的。特变电工正是用这样辩证的“危机”理念形成了一种新的生产经营方式,形成良性循环,以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段,以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱,以强有力的人才开发机制为保证,使危机意识深入全体员工的共同意识之中,理念支配行动,使企业的生产经营活动始于市场,终于市场。具体讲,特变电工是从以下几个方面来树立危机意识提高企业竞争力。一、前途危机一个企业有自己的生命周期,从初创到发展、再到成熟和衰落,不同的阶段,人们对危机的理解是不一样的。特变电工的前身是一个濒临倒闭的街道小厂——昌吉变压器厂,在那时,职工连工资都没有保证,不需要去讲什么“危机意识”就知辛勤工作,为自己的明天而努力。但是,随着企业的发展,效益不断提高,“小富即安”的思想开始在职工队伍中抬头。当企业领导从自治区、州、市请来专家、学者,对企业进行“会诊”时,很多人不理解:“我们不是好好的吗?资金、原材料、市场都满不错的嘛。”但是,今天的碗满了,明天的锅也许会空着。在企业发展之初自治区内同行业企业有三家,以企业的财力、装备和财力都无法与之抗争,更不要说全国。面对区内外众多的变压器生产大厂,企业领导深感企业发展危机重重。为了在激烈的竞争中站住脚跟,我们决定“拾遗补缺”,针对特种型号变压器工艺复杂、技术要求高、且大多数靠单台生产、许多变压器厂都不愿意涉足的实际情况,开始开发生产特种变压器。在生产经营中,企业彻底转变先生产、后销售的传统经营方式,严格实行不接订单不生产,以“无库存化生产”来保证有限的资金快速周转。事实证明,正是由于企业在巨大的危机意识下,较好地找准了市场定位,企业的持续发展才有了坚实的基础。正如著名经济学家厉以宁教授所说的:“知识经济时代的新型企业家要有长远的眼光,眼光放得远的企业家,能够看到市场的走向,知道潜在的赢利机会在哪里,这样,体制就可以跟着做适当的调整,技术就更加实用,因而能够争取到更大的利益。这种利益导向,使企业能一直往前走。”在十余年的发展历程中,我们经历了承包制、股份制改造、企业重组、收购兼并和上市等几次大的机制转变,进行了“八五”、“九五”技术改造;企业先后研制成功几十种规格不同的高科技新产品,多项获得了国家级、省部级重点科技成果奖;先后获得多项国家级荣誉称号。每一次取得成绩,特变电工首先想到的都是,“明天我们又该怎么办?”为此,我们对全体员工进行了企业前途危机和个人前途危机的双重教育:(一)、企业前途经过十余年的奋斗,特变电工已经迈入了全国变压器行业先进企业的行列。但也应该看到,在国内还有一些强大的竞争对手,无论是规模上还是品牌知名度上,我们都还存在着一定的差距。众多国外跨国企业也都盯着中国这个巨大的市场,我们的竞争必将走向国际化。我们感到,与国外先进企业相比,技术上还有的差距,通