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培训可以这样做 掉，反正
出钱不怕找不到人；或者，即使搞了培训，也没有对培训效果进行总
结和评估，企业从上到下都对培训带来了什么心中无数，从而形成怪
圈：越是不进行评估，就越看不见效果：越看不见效果，就越不愿意
进行培训。
【例】由一次培训评估所提出来的问题:
1）课程内容
■ 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？
2）课程介绍
■ 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？
■受训者学到了他们预期要学****的东西了吗？
■ 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？培训可以这样做
3）培训转移
■受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？
4）成本有效性
■ 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了流动
率)吗？
■ 通过改进抵销了该课程的成本吗？
因为培训是需要成本的，所以我们要提高成本的有效性。我们认
为针对服务性行业来说，尤其是在业务培训方面，建议以内部兼职培
训师制度为主比较合适。在服务性企业内，培训更多的是一种相互地
交流和学****组织要充分利用内部资源，让有经验的业务骨干成为兼
职培训师，但中小企业人少事多，为了调动兼职培训师的积极性，组
织有必要对兼职培训师采取某些激励措施，以保证其有足够的时间来
进行业务培训。
我们看到有的企业还面临着另一类问题，企业很重视员工的培
训，员工通过公司的不断培训和自身的努力，逐渐熟悉了业务，甚至
可以独当一面的时候，他们又离职了。这种情况发生使企业损失了时
间、市场机会和无休止地招聘、培养人才，这就造成了大多数企业干
脆放弃员工的培训。我们研究认为，上述情形的出现，个中的重要原
因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业发展的规划。
员工的职业规划可以由企业自己来做，也可以聘请外部的职业规
划师来协助开展，其目的是让员工感到有奔头，晋升通道明朗，避免培训可以这样做
过多的人才流失。
职业规划就像一根链条，把培训、激励、提升串在一起，这样员
工就更加便于管理了。
【例】将企业发展战略与员工职业规划相结合:
1) 开发一个继承规划
继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候
选人的系统过程。它把企业发展与人力资源规划联接起来。
继承规划的第一步是人力资源规划。这样的规划需要预测人力资
源的要求以便回答下面的问题，即“未来几年所预测到的人员配备需
要是什么？”
企业未来是全国一盘棋，还是走向国际化。假如我们的企业仅在
区域发展会受到某种限制，那么如果布局全国又如何培养领军人物呢?
是启用当地的培训计划还是壮大本部的人才库，进行掺沙子策略？这
都需要具有超前意识。
2) 规定管理要求
继承规划的下一步应该规定每个目标岗位所需要的相关人员的
资格要求。这些资格应该以从工作分析中得到的信息为根据。工作分
析没有标准模式，它必须要联系公司的实际情况来进行。同样聘用销
售经理，有的要求团队建设的能力强些，有的要求学****能力强些，有
的要求客户网络强大。培训可以这样做
3) 评估管理潜力
继承规划的再下一步就是识别能够被提拔进或攀升到管理层级
的具有很大潜力的人员，即那些具有相关资格的人员。在这一点上，
组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估。
我们发现中小型公司对一般管理人员做评估基本上已步入正轨，
可对中层或以上的高层管理者就不做评估，或者很难做出评估。老板
主要有碍于诸如“怕伤了感情”、“没有功劳有苦劳”