文档介绍：--岗位分析问卷填写说明--
福建三木集团股份有限公司
管理模式和人力资源咨询项目
2002年11月
2002年11月
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保密文件
今日议题
岗位说明书的意义
岗位分析方法
岗位分析问卷系统介绍
岗位说明书编写注意事项
2002年11月
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保密文件
岗位说明书是工作描述体系的纲领性文件
流程设计
组织结构
定岗定编
明确部门职责
岗位说明书
工作报告标准
描
述
了
信
息
沟
通
的
层
级
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保密文件
岗位说明书有助于解决部门内部存在的职责界定不清的问题
示例一:品控经理
现状
处理建议
现任质检经理精通鞋业产品,主要负责鞋业产品质量检验,其岗位说明书误将鞋业主管职能混入
界定经理与主管的工作内容,明确质检主管工作内容及权责,本情况处理为质检经理(兼鞋业质检主管),对其考核参考经理和主管二份说明书
示例二:财务协理
财务协理职位设置考虑的因素有二:一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准;二是为可能合适的人选留下空缺。属于因人设岗
明确财务经理工作内容与权责,现财务协理代行经理职责,待遇不变。设立主管职位,明确权限。
2002年11月
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保密文件
岗位说明书有助于解决三木集团快速成长过程中的人才储备、人才培养瓶颈问题
晋升
岗位轮换
高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。
内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用
内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持
岗位说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。
2002年11月
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保密文件
岗位说明书有助于节省新进员工、上级主管和培训专员的时间及精力
挑选范围过宽
候选人不理解工作内容
面试周期长
员工招聘
员工入职培训
员工在职训练
缺乏岗位说明书
拥有岗位说明书
新员工困惑较多
导师指导时间长
培训专员受抱怨次数多
挑选范围适度
候选人误投次数减少
面试周期短
新员工经常询问该做什么
上级指导时间长
新员工工作错误较多
新员工困惑较少
导师指导时间短
培训专员受抱怨次数少
新员工询问怎么做,而不是做什么
上级指导时间短
新员工工作错误较少
2002年11月
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今日议题
岗位说明书的意义
岗位分析方法
岗位分析问卷系统介绍
岗位说明书编写注意事项
2002年11月
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本次岗位分析主要采用两种方法
问卷法
面谈法
2002年11月
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方法一:问卷法
方法描述:设计有效问卷,选定员工在一定时间内填写,通过问卷收集分析找到有效信息。
特点:标准化程度高,获取信息量大,客观、针对性强,节省时间和经费。适用于较多岗位分析的项目
2002年11月
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方法二:面谈法
方法描述:访问工作人员本人或其主管人员,以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性,或对原填写事项有所疑问,以面谈方式加以澄清的方法。本次岗位分析中面谈只作为辅助方法。
特点:资料获取较充分
面谈方式:个人面谈、集体面谈、管理人员面谈
面谈内容:
工作目标,组织为什么设立这一岗位
工作内容,任职者在组织中有多大的作用,其行动对组织产生的后果有多大。
工作的性质和范围,是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。
所负责任,涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。
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