文档介绍：供给链管理总结
1、供给链与供给链管理
供给链3个阶段：
第1阶段：供给链是制造企业中的一个内部过程
第2阶段：开始涉及与其他企业的联系〔注意了供给链完整性和所有成员操作的一致性〕
第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。
革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求
功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总本钱
革新性产品
有四种处理需求不确定性的方法：成认不确定性，减少不确定性，防止和防止不确定性
供给链本钱主要包括：物料本钱，劳动本钱，运输本钱，设备和其他变动本钱，供给链总本钱及本钱优化
物料本钱函数中的nt ：第t年内的累计产量
以信息为中心设计供给链时应强调的策略：
强调信息技术根底设施的建设和IT系统的开发
强调通过信息分析和数据仓库解决供给链中的信息共享问题
3、关系策略
主体的2种含义
一是事物的主要方面，二是指具有主动认识与实践能力的人
核心企业可以是供给商、制造商、分销商、零售商中的任何一个
(传统供给链管理研究中：预先固定在制造企业)
供给链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力
产销联盟型模式:
前向联盟，制造商是核心企业
后向联盟，零售商是核心企业
“哑铃型〞企业
具有“两头大、中间小〞、“两头在内、中间在外〞的特点
即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作
专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的柔性
“橄榄型〞企业
主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂效劳，不直接受产品市场销售影响
核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下
，让最适宜的企业在最需要的时候承当起最适宜的职能，成为最需要的情况下最适宜的核心企业。
典型的供给链伙伴关系：
战略伙伴关系是供给链管理的核心
战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供给商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力
供给链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度
早期的企业资源主要是指有形的资产®企业资源概念扩展到无形资产®人们认识到人力资源才是企业开展最重要的资源®工业经济时代后期，信息又成为企业开展的一项重要资源。
企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销及售后效劳过程中发生的各种关系。
客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件
供给链的不确定性：供给者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定
4、协调管理
供给链协调问题的几种表现形式：
“需求变异放大〞现象〔≈牛鞭效应〕
曲棍球棒现象〔在某一个固定的周期 〔月、季或年〕，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，〕
双重边际效益〔是供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际本钱的现象〕
〔企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应〞的根本原因〕
物料齐套比率差现象基于分布式的供给商供给模式〔相互之间缺乏联系〕
供给契约：指通过合理设计契约，减少合作双方的时机主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供给链的绩效
供给契约的参数：决策权确实定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原那么、退货方式、提前期、质量控制、鼓励方式、信息共享机制
订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标
利益分配原那么主要表达为利益共享和风险共担原那么
提前期：有效地缩短提前期，可以降低平安库存水平，节约库存投资，
鼓励方式：价格鼓励、订单鼓励、商誉鼓励、信息鼓励、淘汰鼓励
收益共享契约：θ表示零售商所保存的收益份额
零售商获得∏R (q)的收益后，把(1-θ) ·∏R (q)给制造商
5、控制管理
供给链失调的两种可能性；
供给链不同阶段的目标发生冲突
信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲
鼓励障碍：指给与供给链内不同阶段或参与者的鼓励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现
1、供给链职能部门或阶段的局部优化
2、销售人员鼓励〔以出售给分销商或