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“保暖人”的救赎
因此一幕幕相似的“前因后果”，都让鲁总们在频繁跳槽中学会了隐忍。出于本能，这使得鲁总在工作与人事相处上,如履薄冰处处小心；于是人的性格,也随着在这种类型的企业间的频繁流动,而变得相对“孤僻"起来，并在工作中呈现讲究管理上的恩威并重。可是在时间换业绩的压力下，,,一个不争的事实就是所实施的新纲领，通常都会面临效率低下成本高企的弊端。因此在管理层的成本导向下,如何平衡缩短这一倍受股东们怀疑的“营销规划”，顺利渡过个人与企业的“保质期”,是鲁总们必须不择手段解决的首要问题。而无需资源损耗，提升业绩最简单的办法就是大幅度削减成本。通常这就变成辞退员工或频繁换人的由头之一。从管理上讲这也是鲁总先选正确的人，再定战略执行计划的操盘风格。而因此所付出的企业隐形代价,却往往不是以鲁总们意志为转移的,，直接导致团队失去凝聚力。而后者。。再有希望的客户和工作进展，都会因军心动摇而中途夭折。
4 一朝天子一朝臣
如何与新团队达成默契,这是每一个独立空降兵的困惑。这常常使鲁总表面宣扬的快乐营销理念，演变成团队成员难以忍受的重压。即鲁总们上任之初总会****惯性地推翻前任总监的管理模式，以建立全新的制度与机制；而鲁总在体现个人价值的过程中,通常又让自己变成了一台用压力“洗牌”的机器。在大区业绩考核摸底中，团队成员表现出很强的防卫心理，出于自我保护,很多被鲁总排挤施压的营销人，在走之前就将快要达成的客户合作关系,,下属流动率偏高，是营销成本上升与浪费的直观体现。更多人事折腾的结果都是以损失惨重来收场的。所以上司施压不当，也会使优秀的业务员迅速离职；或者让敢怒不敢言者消极怠工地混日子。,下属们会一致认为鲁总的命运迟早也会和自己一样，因为总监的业绩来自于团队。所以属下也因此并不在意自己的离职。于是企业引进营销总监不当,总会打乱原有营销管理体系,使团队上下怨声载道。无心作战,,鲁总所代表的营销总监们会轻视下属将自我看得太重****惯用圈内崇拜个人主义的“独行侠”作风管理团队。以至于下属许多有益的,。对下属叛逆举止耿耿于怀的鲁总，有时离职前都搞得自己众叛亲离。而这与圈内有些营销总监要走走一大“帮”的情况正好相反.
另一方面,在中小企业里许多时候素质较低的区域经理往往自律性极差。无法重新塑造。为了避免不当磨合带来新的内耗，鲁总就不得不靠安插、团结一些曾与自己打过江山，对他言听计从的嫡系哥们来融洽团队降低沟通成本,因此人为形成小集团势力。而不同派系融合下的勾心斗角也是难免的(从针对业绩考核误导为针对个人）。通常在新旧团队融洽过程中，这种人事博弈也在考验着老板对鲁总的信任度与立场，即对自己任职权威的支持率。这种动机也是新总监用来试探、揣摩老板用人心态的最好