文档介绍：简化、专注及前瞻__宏基计算机的文化再造
简化、专注及前瞻
__宏基计算机的文化再造
文化变革工程是长期抗战。宏基所采取的一系行动不断向员工传递一个重要讯息-公司是真的要转型,有“简化、专注与瞻的明确目标,并在关键时刻一定会采取必要行动来达成目标”。
策略变革背景
宏基于2000年面临变革的重大挑战。个人计算毛利不断降低,PC市场产量供过于求,激烈的市场竞争造成恶性杀价,同时因网络时代来临,客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求。很明显,过去的产品和营运模式已无法保证公司在竞争中致胜。
为了力换狂澜,重塑企业竞争力并留住优秀人才,经过内部和种沟通会议与深入讨论,宏基集团董事长施振荣于2000年12月26日正式宣示改组计划,将代工事业(纬创资通)与品牌事业(宏基计算机)营运切分开来,各自专心服务不同的目标客户,并强调宏基转型的三大重点:简化、专注及前瞻。凡员工手中没有价值的重复工作一律简化或e化以提升组织效率,凡在各营领域中无法赚钱或没有竞争力、不具前瞻性的事业单位一律重整,使资源集中在利润高或附加价值高的事业单位,确保营运使命之达成。
文化转型步骤
为配合策略转型,宏基所推行的文化改造行动过程如下:

经过高级主管不断讨论,为强化在现有产品的竞争力和新产品的开发能力,高级主管认为绩效导向、顾客导向、及执行力将是公司转型  的重点。在这三个文化转型方向之下,高级主管也具体列出希望在员工身上看到的理想行为。这几项要强化的文化说来容易,但对已经建立二十多年的制造界老大宏基而言,做起来并不容易。试想,光是将员工心态从制造导向转为顾客导向,就已经是一项大工程。也正因为如此,核心文化的转变,一定要取得高级主管的共识,才有机会顺利推展到基层工身上,落实在组织深层中。

在定出方向后,我们于12月初针对不同阶层的员工数次深度访谈,并于12月底通过各种渠道(email、问答、面对面说明)与员工进行沟通。
从员工深度访谈与各种沟通会议的结果看来,员工所认为公司现况最大的问题可归纳为三类:
,不知道公司晋升的标准,绩效好与不好的,员工一样可以领奖金,绩效不好的主管依然安逸在位,造成“劣币”逐“良币”  的结果;
,准时上下班,进而影响其他原本态度积极的员工;
,往往上面的政策无落实,流于口号,看不到成效。
我们从以上现状分析了造成这些问题的两大原因:管理制度不够绩效导向与透明化;主管本身的管理风格及行为在影响员工行为与心态。这两个障碍对企业文化重塑的成功与否影响重大。一定要设法改善。

了解到现阶段最需要解决的几个问题及其产生原因后,我们便着手问题解决与改善动作。我们的改善动作总计有四波。第一波是裁员警示,第二波是简化工作流程,第三是加强绩效考核目标执行,第四波是提升高级主管管理能力。以下分别说明:
:裁员警示(由上面下的手法)
我们于2001年2月进行裁员,其中相隔了约10年。裁员的主要目的是建立员工的危机意识,并于短时间内迅速将亏损降低。我们希望员工知道公司转型的决心,了解公司一直向简化、专注与前瞻迈进的目标,并且在关键时刻一定会采取必要