文档介绍：: .
{}薪酬人力资源薪酬管理
完成了对总体薪酬体系的开发，并
在不同的组织和不同的行业中有很大的差异。为了学****薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建
立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精
通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建立更加复杂的薪酬体系。
以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并
适合于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把
精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因
素之上。在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设
计的相关问题。但是，我们感到，在学****其他不常用的薪酬体系设计方法之前，
先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。（薪酬体系）
三、典型的薪酬体系设计的步骤：
下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连
续的方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的
步骤也可能需要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提
供了系统化的薪酬体系设计的方法。
步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出
每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价
过程的结果是得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值
的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级
次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作
之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为 230 点，而初级记账
工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应
用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到
最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到
同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到
最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的
原因。第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，
它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，
计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。通过学****这种方法，你能够很
容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调
查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。（薪酬相关）
步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定
在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这
一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和
市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中
能够直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其
他组织中的工作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等
级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。
在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个
组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源
获取工资调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业
卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查
的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣具有与本组
织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作流动的区域内的组织；
（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他问题将在后
面的章节中进行进一步的讨论。
典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行