文档介绍：欢迎共同研讨 《经理人与组织》
深圳 · 2006年5月20-21日
2006-5-20/21
1
北京光华管理研修中心
德鲁克系列管理课程之 《经理人与组织》
主讲：彼得 • 德鲁克
辅导：怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成为整个事件的导火索。
“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
2006-5-20/21
18
北京光华管理研修中心
女秘书PK外企老板
“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”
2006-5-20/21
19
北京光华管理研修中心
德鲁克案例分析（1）
请在《学员手册》中找出案例“你会管理你的上司吗？”
各自阅读案例；
完成案例后面的表格。请在表的左栏中列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右栏中列出弗兰克的感悟。
小组讨论；
各组推选代表在全班分享讨论结果。
2006-5-20/21
20
北京光华管理研修中心
不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司
提交的报告他从来不看
8:30准时向上司请示，可他不买帐
上司事先没有得到坏消息会很恼火
上司连回归分析法都看不懂
上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职责
上司可能是聆听型
上司可能是下午型的
上司不喜欢意外
上司无须成为一个通才
不能主观臆断，应看客观结果
结果：晋升
2006-5-20/21
21
北京光华管理研修中心
德鲁克录象案例通用铅管公司
业务部经理
雷恩
欧洲业务处
主任杰恩
信息部经理
宝拉
制造部经理
华特
公共关系部
经理麦克
财务部经理
唐尼
会计处
主任艾得
总经理汉特
咨询顾问
德鲁克
2006-5-20/21
22
北京光华管理研修中心
《辅佐篇》录像片案例参考问题
汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处理更改订单事件？
宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议给上司？
唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？
麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他的长处？
为什么要辅佐上司取得绩效？
2006-5-20/21
23
北京光华管理研修中心
案例要点回顾：雷恩
联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前客户曾考虑改为低压管线，但未确定；
10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉特；
一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知道更改定单的事。
汉特大发雷霆
2006-5-20/21
24
北京光华管理研修中心
案例要点回顾：宝拉
宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事
6000美元，技术性高，你无法了解它
用专业术语解释
无法确定五年内不被淘汰
不知道其他公司是否在用
制造商保证可以省钱
汉特：去找事实根据来！
2006-5-20/21
25
北京光华管理研修中心
案例要点回顾：唐尼
唐尼把会计主任98页的报告交给汉特
汉特要唐尼告诉他报告的重点
汉特不能明白内容
汉特要求口头报告，并把图表放大
报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
2006-5-20/21
26
北京光华管理研修中心
案例要点回顾：麦克
工程超过预算，工期延期
可以按照原来的进行，但不妥当，将来要付出代价
我会全力