文档介绍：人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题(组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于研究对象)
组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论发展经历三个阶段:
古典组织理论:行政组织理论为依据,强调组织刚性结构
近代组织理论:行为科学为理论依据,着得强调人的因素
现代组织理论:以权变管理理论为依据
组织设计的基本原则:(5个原则)
任务与目标;2、专业分工和协作;3、有效管理幅度(呈反比例关系);4、集权与分权相结合;5、稳定性和适应性相结合
新型组织结构模式(5点):1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4(母子)分公司5、企业集团
实施结构变革(3点):1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落
企业组织结构变革的方式(3点):1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革
第二节企业人力资源规划的基本程序
人力资源规划广义:泛指各种类型人力资源规划
狭义:是特指企业人员规划
制定企业人力资源规划的基本程序(5点):1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。
人力资源预测的局限性(4点):1、环境的不确定性;2、企业内部的抵制;3、预测的代价高昂;4、知识水平的限制
SWOT分析法:S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),O代表机会(opportunity),T代表威胁(threat)。它是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括,分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素:企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。
影响企业外部劳动力供给的因素:1、地域性因素;2、人口政策及人口现状;3、劳动力市场发育程度;4、社会就业意识和择业心理偏好。
企业外部人力资源供给的主要渠道:1、大中专院校应届毕业生;2、复员转业军人;3、失业人员、流动人员;4、其他组织在职人员
内部供给预测的方法:1、人力资源信息库;2、管理人员接替模型;3、马尔可夫模型(分析组织人员流动的典型矩阵模型,基本思想:通过发现组织人事变动的规律;推测组织在未来的人员供给情况)
人力资源信息库可分为:1、技能清单;它由四部分组成:①主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等
②介绍员工技术能力、责任、学历等
③对员工工作表现、提升准备条件等的评价
④对员工最近一次的客观评价,尤其对工作表现的评价。
2、管理才能清单。其表格项目的主要内容包括:管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前管理业绩等。
企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。供求关系有三种情况:1、人力资源供求平衡;2、人力资源供大于求;3、人力资源供小于求
企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1、内调;2、外招;3、加班,增加报酬;4、提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局;5、反聘;6、聘用全日制。通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改变工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
解决人力资源过剩的七种常用方法:1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;2、合并和关闭某些臃肿的机构;3、提高员工整体素质;4、鼓励提前退休或内退;5、加强培训工作;6、减少员工的工作时间;7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作任务。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
员工素质测评的基本原理(3点):个体差异原理;工作差异原理;人岗匹配原理;
人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。(图2-1人岗匹配图)
员工素质测评的类型(4点):1、选拔性测评;2、开发性测评;3、诊断性测评;4、考核性测评。
员工素质测评的主要原则:1、客观测评与主观测评相结合;2、定性测