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运
营
管
理
体
各部门间协作工作衔接环节的权责界面关系，以权责体系界定各工作项界限，实现需协作工作的明确转移，防止出现扯皮推诿现象。
权责的设定，以各组织关键工作事项为起点，即以各组织的关键工作项作为基础，进行相关部门权责设定【如：发起（提案）、审核顺序、过程参与、审批、备案、归档、监督、执行、反馈】等，而此关键点在于关键工作项的提取、分类，各部门交叉工作项的主、次责划分。
权责体系的设定，贯穿于整个管控流程，并以管控流程来推动企业运营，明确的权责体系为内部控制的建立提供了更好的组织保障
四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度）
计划运营体系的真正运作，则需组织层面的职能载体作为基础，而组织层面的载体则为集团的组织结构，在本篇章中，不针对集团的组织结构设置做分析，仅仅对计划运营的工位功能及部门特点做浅显剖析。
明确计划运营在集团中的定位和作用，个人认为，计划运营部门本身就是一个独立于各部门之外的“强势部门”，其强势在于工作推动力的强势，业务能力的强势，而这种强势是集团本身在运营部门成立之初即赋予的，在工作过程中予以强化，增加威信。运营部门的工作性质（运营监控、协办、督办、预警警示、协调等）注定其与其他组织间的“对立”状态，各中心、分（子）公司的心理抵触、抗拒等情绪不一而足，必然要求集团给予应有的明确的定位及“强势”的宣导。
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计划运营需有全程运营意识，时刻建立PDCA循环，每项工作均需从开始之时介入，并全程跟踪、落实，特别是关键节点、项目主项计划和专项计划，节点检查和预警，根据运营状况出具各类数据和报告，保障组织绩效的顺利达成。
计划运营需具有客观观察关键工作项的眼光和胸怀，仅对组织工作项负责而不针对工作项的执行者，独立于各部门之外，以免掣肘，客观有效分析工作项在前后过程中所产生的影响和风险，强势推进关键工作项的节点完成和质量保证。
五、绩效驱动体系（计划管理体系）
无论是组织绩效还是个人绩效，均需对关键工作项进行落地组织，即使再完美的设想，再没有落地手段前，均是空中楼阁，而为保障组织绩效的顺利达成和落地，驱动工具则尤显重要，绩效驱动体系则成为梦想和现实的载体，而在绩效驱动体系中，计划管理体系是其比较认可度及实施性强绩效驱动体系，故建立完善、可行、可操作性的计划管理体系尤关重要，现就计划管理体系建设做重点论述
凡事预则立不预则废，计划管理的过程，是构建PDCA封闭循环的过程，也是管理人员系统分析和风险意识分析的过程，实现项目运营的可知、可控、可预测，是管理人员的必备工具，而计划则是部门之间沟通的工具。
（或计划管理考核管理办法）的编制
管理，非随意性，是短期内固定的套路与模式，在企业发展过程中，结合不同的阶段必然需对应的制度予以明确与约束，上下一致，思想统一，方可其利断金。制度的严肃性不言而喻，朝令夕改视为大忌。故，在工作推进中，必须做到有据可查、有据可依。公司的制度，即为公司的法律，作为高压线，触之，必罚！
编制过程中，需考虑几点：
短期固定与长期微调相结合，原则性，不予以改变
有效利用薪酬考核委员会，明确相关职责
明确约定工作项评分标准，特别是工作调整项评分标准（如：增、删项；不可抗因素调整项等）
明确关键工作项在组织绩效中所占比例，确定集团最终运营状态核算办法。
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部门间协作、配合，需做评价（部门满意度调查表），并把评价得分按比例列入考核得分中；
明确约定组织绩效与个人绩效关系，依据职位进行组织绩效考核挂钩，约定个人绩效与组织绩效的加权比例；
明确约定组织分值档级分布，及对应档级分布下个人绩效强制分布比例；
明确安全指标等关键项属一票否决指标；
结合人力资源进行明确约定考核结果运用和面谈；
规划制定可行的表单及流程；
运营侧重于对组织绩效的评定，而非个人的绩效考核，个人的绩效考核计划则是人力资源部门绩效管理部分。
计划管理体系，更多侧重于3年发展规划、集团年度经营计划、年度目标责任书和月度目标责任书的编制与确认，