文档介绍：企业人力资源管理师(三级) 教学教案
-----绩效管理
武汉大学成长群
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
“若您无法衡量企业经营绩效,
您便无法有效管理企业.”
Robert Kaplan and David Norton
Authors of “The Balanced Scorecard”
绩效管理是人力资源管理的中枢和关键
组织机构设置
职类职种划分
潜能评价体系
任职资格体系
薪酬管理体系
培训开发体系
中枢和关键
绩效管理体系
基础环节
激励环节
战略目标
基础
确定课程依据素质
产生绩效的潜质依据
产生绩效的行为依据
级确定薪酬
依据资格等
基于绩效改进的培训需求
发放薪酬的依据
人事调整
考核是大棒
将考核作为一种单纯的管理手段,缺少与员工的沟通
HR人员包办考核
HR人员设置考核制度、表格供业务部门使用;HR部门参与对业务部门员工的考核评价
考核纬度单一
以单纯的业务量指标为主,关注结果而忽视过程
“两张皮”现象
1)各部门绩效考核结果很好,但公司整体的经营绩效并不好。
2)员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致。
趋中现象
考核结果高度集中,拉不开差距,考核结果无法应用。
流于形式
考核结果未能有效应用,不能做到奖优罚劣,绩效管理没有被真正重视,员工考好考坏都无所谓。
国内企业绩效管理的现状
国内企业绩效管理中的常见问题
——来自德勤咨询2007年对133家企业的调查报告
“通用电气(GE)的领导者必须懂得,他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%,还要给业绩良好的70%打气加油,让他们提高进步,不仅如此,GE的领导者还必须下定决心,永远以人道的方式,换掉那最后10%的人,并且每年都要做。只有如此,真正的经营才会产生,才会兴盛。”
前通用电气董事长、首席执行官
绩效管理引言
第一单元绩效管理程序的设计
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
一、绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理制度的设计
2、绩效管理程序的设计
二、绩效管理流程的设计
1、准备阶段
2、实施阶段
3、考评阶段
4、总结阶段
5、应用开发阶段
第二单元绩效管理系统的运行
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发