文档介绍：第三章　运营能力规划
运营能力界定
运营能力定义、分类与影响因素
运营能力利用指标
运营能力规模确定
确定运营能力的理论基础：规模经济、学****效应
运营能力的计量
运营能力规模的改变
能力改变的时机策略及其影响策略选择的因素
能力了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新查核企业的生产能力，此重新核定的生产能力称查定能力。
设计能力、查定能力和计划能力之间的联系
设计能力
查定能力
理论能力
所设计的一项作业、一个过程或者一个设施的最大产出。
计划能力
实际产出
有效能力
设计能力扣除因为考虑改变产品组合、设备定期维修的需求、午餐或休息时间，以及生产规划和负荷平衡等情况造成能力减少后剩余部分的能力。
有效能力扣除由于机器故障、缺工、材料短缺、质量以及其他运营部门经理所不能控制的问题出现造成能力减少后剩余部分的能力。
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运营能力利用指标
主要使用的指标包括：运营能力综合利用系数、运营能力利用率和生产效率。
（1）运营能力综合利用系数
（2）运营能力利用率和生产效率
有效运营能力：在给定产品组合、排程、维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。
有效能力要小于设计能力，他反映出市场需求、技术和管理水平等显示情况的约束后的可能运营能力。
生产效率是衡量有效运营能力的利用情况，实际考核的是现场管理水平。
案例
某相机生产商有一条设计能力为每分钟200m2的镀膜生产线，而且该生产线是以每周7天、每天24小时的方式运转。通过查看该生产线某一周的生产记录，我们发现以下这些损失掉的生产时间。
　产品更换（准备） 20小时例行的预防性维修 16小时
　没有加工任务　8小时质量抽样检验 8小时
　换班时间　 7小时故障维修 18小时
　质量事故调查　 20小时镀膜原料短缺 8小时
　劳动力短缺　 6小时等待纸卷送达 6小时
在这一周，。以生产时间为测量指标，计算生产线的设计运营能力、有效运营能力、实际产出能力以及能力利用指标。
设计运营能力=168小时/周有效运营能力=168-59=109小时该生产线实际输出水平=109-58=51小时
基础资料
项目
消耗
时间
项目
消耗
时间
产品更换（准备）
20小时
例行的预防性维修
16小时
没有加工任务
8小时
质量抽样检验
8小时
换班时间
7小时
故障维修
18小时
质量事故调查
20小时
镀膜原料短缺
8小时
劳动力短缺
6小时
等待纸卷送达
6小时
设计运营能力=168小时/周有效运营能力=168-59=109小时该生产线实际输出水平=109-58=51小时
2 运营能力规模的确定理论基础（1）规模经济
规模经济：单位产品的运营成本随运营规模变动而变动的特性。
规模经济中的最佳运作水平（Best Operation Capacity）
对于一个给定的运营系统，总有一个合适的年产量使得平均单位成本最小，这个产出水平具备此之谓最佳运作水平。
这种最佳运作水平是针对技术而言的吗？
产生规模经济的原因
固定成本分摊到更多的产品中，使得单位产品的固定成本下降。
增大生产批量(Production Lot Size)，减少设备调整时间(Setup Time)和费用。
提高劳力和设备的专业化程度，降低成本。
产生规模不经济(Scale of Diseconomy) 的原因
规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品运输费用；
规模↑→机构庞大↑→需要更多协调；
经营风险随之扩大；
为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价。
（2）学****效应
学****效应：反映了个人或组织因在运营过程中的不断学****所产生的单位产出所需投入（一般用加工时间、成本表示）随累积产量增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
学****效应的具体表现
工人生产熟练程度的提高，产品生产耗费减少。
管理者管理效率的上升，增强了生产要素供给速度和协调程度。
工程师掌握的先进技能的改善。
合作伙伴之间配合默契性增强，并将竞争优势传递给对方。
学****效应的分