文档介绍：近年来,企业对培训的重视和投入越来越大,然而培训效果却不尽人意。企业在选择培训时,对自身的需求不明确,选择培训课程很盲目,很多是应急式培训,常常“流行什么学什么,别的企业学什么我就学什么”甚至拍脑门决定培训内容,企业花了许多冤枉钱。据统计,目前约有70%的企业选择了70%以上不需要的培训课程,造成上述问题的原因,关键是企业缺乏有效的培训需求分析。
案例简介:D公司1996年成立以来发展很快,效益很好。公司领导意识到企业要发展,企业管理水平的提高,领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要,有效的方法就是培训。
于是公司2000年就专门成立了培训中心,总经理亲自监督,很快完成了培训中心的硬件建设,确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备,同时完善了公司培训工作制度,培训方针,编制了《员工培训流程指导手册》,详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界,并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具,在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程,从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估,一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。
《指导手册》解决了D公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题,如:调查时间、进度随意化;表单不齐全,不规范;操作者的随意性强,不便于督导其过程和结果,并与十多家咨询公司建立了关系,使公司培训走上比较规范的道路,实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。
2005年底,D公司又到了制定年度培训计划的时间,人力资源部高度重视,按照ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程,花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。
首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案,通过三种方式来获得需求:
1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员,全体员工在填写《员工培训需求表》时积极性较高,感觉到自己的需求被重视,经统计汇总分析后形成《06年度员工培训需求调查问卷报告》。
2、高管需求访谈。设计访谈提纲,对高管和部门经理进行访谈,访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等,访谈记录整理分析后形成《06年度高管培训需求访谈报告》。
3、集体研讨。在前面工作完成后,人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求,召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会,对培训草案进行讨论,会后修正最终形成D公司年度培训计划。
D公司人力资源部在年度培训计划制定后,总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训,发现存在以下问题。
一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求,这些来源基本上都很明白,可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具,对重要的、紧迫的需求不能准确把握,各部门上报的培训需求太多太散。
二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定,花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求,其价值并不是非常大,无法较好地转化为培训计划;而对高管和部门经理进行的访谈结果,在制定培训计划时却起到了重要作用。
三是《指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经