文档介绍：
不到101款产品上架。而每周的选品会，已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
在陈引榷看来，虽然Zara已成为各类快时尚品牌学****的典范，但Zara选品仍旧属于服装这个大的品类，而名创优品那么涉及近千个细分品类，其难度更大。
名创优品凭什么能够做到?
叶国富给出这样的答案：
1. 名创优品的团队常年浸染在小百货领域，每个人分管几个行业，成天跟这个行业的各种商品打交道，已经有了特别好的市场感觉，选起品来其实并没有想象的那么难;
2. 我们的设计师，和厨师一样，在上岗前要经过系统的学****和培训，统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是，在名创优品，经过系统的培训之后，大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿，而不是一门天马行空的创意活儿，这有点像好莱坞的电影工业一样;
3. 名创优品有着强大的供给链资源，全球上千个一流供给商，本身也有强大的设计实力，名创优品也会和供给商一起打造明星单品。
效劳极简
我们知道，相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化，效劳的标准化更加困难。连锁店一旦效劳过重，很简单带来两个麻烦：
1. 人员造就的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且须要时间;
2. 在连锁扩张中很简单出现效劳变形、效劳不到位等各种问题，紧要影响扩张的质量。
所以，我们看到一些效劳行业的连锁企业也起先渐渐去效劳化，比方呷哺呷哺新推出的餐饮业态湊湊火锅，就完全采纳自助下单、如超市般自助选菜等各种自助效劳，降低效劳的比重。
名创优品深知此点，所以它逆天地喊出了名创优品不做效劳的口号，甚至要求店员不要打搅顾客，以让顾客更加自然地选购商品。
为了进一步简化效劳，在陈设商品时，名创优品在商品标识牌上具体展示商品的品名、产地、规格等相关信息，让顾客一目了然，以削减对店员的商品询问。
用叶国富的话讲，即使顾客询问店员，店员对商品的介绍也逃离不了指示牌上的信息。换句话讲，名创优品根本都不用对新员工特地培训商品学问，而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
那么，名创优品的员工既不用介绍商品，也不用做效劳，那他们日常主要做什么?
以平均200平方米的店为例，配置15个员工，其中店长1名，店员14名，两班倒。店员主要做3件事：
1. 陈设，把商品按要求摆放整齐;
2. 卫生，保持店面的干净;
3. 防盗，保证货品的平安。
你觉得这种店员好找吗?
所以，对于其他连锁企业来说，1400家店、2万店员是一个沉重的压力，而名创优品很简单地就解决了。
至于店长，名创优品团队在过去十余年积累的根底班底，加上并不困难的店面管理工作，很简单通过聘请和从店员中快速造就出店长。
从50亿元到101亿元：哪来的底气1年业绩翻倍?
2022年，名创优品1101多家店奉献了50亿元销售额，而最新的规划那么是2022年实现101亿元销售额。
在店面数量不行能再成倍增长的背景下，名创优品究竟哪来的信念在1年内实现业绩翻倍?
依据销售额=店面数量x单