文档介绍：第七章
国际竞争战略
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第一节国际市场竞争分析
一、产业结构分析模型
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞争对手的竞争。
这五种作用力共同决定第七章
国际竞争战略
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第一节国际市场竞争分析
一、产业结构分析模型
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞争对手的竞争。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。
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（一）进入威胁
六种进入壁垒源：
1、规模经济
2、产品差异
3、资本需求
4、转换成本
5、获得分销渠道
6、政府政策
预期的报复
潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。
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（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。
发生这种争夺是因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。
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产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的因素相互作用的结果：
1、众多的或势均力敌的竞争对手
2、产业增长缓慢
3、高固定成本或高库存成本
4、差异化或转换成本欠缺
5、大幅度增容
6、形形色色的竞争对手
7、高额战略利益
8、退出壁垒大
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（三）替代产品的压力
广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限。
识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品
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（四）买方讨价还价能力
如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的：
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；
买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；
从产业中购买标准的或非差异性产品；
买方转换成本低；
买方盈利低；
买方采取后向整合的现实威胁；
产品对买方产品的质量及服务无重大影响；
购买者掌握充分的信息。
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（五）供方讨价还价能力
供应商们可能通过提价可降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力：
供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高；
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；
该产业并非供方集团的主要客户；
供方产品是买方业务的主要投入品；
供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；
供方集团表现出前向整合的现实威胁。
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第二节基本竞争战略
迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略：总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。
一、总成本领先战略
使企业的产品在同行业企业中具有成本最低的优势
实行总成本领先战略需要企业：
建立起达到有效规模的生产设施，在取得经验的基础上全力以赴地降低成本，加强成本费用的控制
有较高的相对市场占有率或具有其他优势
为主要客户群体提供服务以促进产品的批量销售
适用于大企业，因为：
前期固定资产投资较大，可能必须承受初始阶段的亏损。
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总成本领先战略的风险：
技术的进步使过去的投资和积累的经验失去作用
市场的新进入者和市场追随者通过模仿或依靠其对高水平设施的投资能力，能以较低的成本进行学****br/>忽视了市场需求和市场环境的变化
成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。
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二、差异化战略
通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营，为顾客提供具有独特性的产品或服务，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
适用于大企业
差异化战略的风险：
实行总成本领先战略的企业和实行差异化战略的企业在成本之间的差距过大，使得产品的差异不足以吸引顾客，顾客愿意为了节省大笔支出而不受某些方面的产品差异的诱惑；
顾客的需求差异缩小，将使产品差异的诱惑力更加减小；
模仿会使产品之间的差异缩小，削弱企业原有的优势。
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三、集中化战略
企业集中全部力量为一个或少数几个细分市场服务，通过比经营整个市场的竞争者更好地满足目标顾客的需求实现差异化，或为目标顾客服务时实现低成本，或者同时取得这两种优势。
适用于实力有限的中小企业
集中化战略的风险：
在大市场范围内进行生产经营