文档介绍：1
通过对雅居乐薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定集团薪酬策略
通过对雅居乐薪酬现状的审计及内外部因素的分析，拟定集团的薪酬策略及薪酬架构方案。
内部因素:
公司战略及运营策略
管理理念及文化
核心能力及关键职位
公司员工状况
员
成为全国性的大型地产集团
专注于珠江三角洲的房地产开发，并选择有一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策略性投资,进行全国扩张的布局；
多元化发展，包括产品多元及业务多元，逐步加大物业投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险
品牌建设，提升产品质量，确保市场占有率
严控成本，审慎稳健的财务策略
适当增加投资物业，合理增加土地储备
关注市场价格及客户需求，调整产品结构及售价策略
集团的整体薪酬策略必须支持雅居乐多元区域发展的战略目标和营运策略。
现状
对薪酬体系的要求
关键成功因素
公司职级体系具备内部融通，建立晋升通道；薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留
薪酬策略需要依不同业务的特性及发展阶段，人才供需特性和人才策略相互协调
在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡
核心人才的薪酬需要与专业市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力；
短期来看，应注重土地, 资金和人才的储备，强化规划设计和品牌建设能力以构筑企业的核心竞争力
为了更好实现区域化扩张的战略目标的实现,应该将雅居乐的核心竞争能力进行区域化延伸和拓展，提升公司的综合管理能力, 复合型人才的储备和合理的配置
同时提升物业管理及酒店经营管理的专业化程度，为一下步的扩张做准备（？）
从长远来看，应通过管理体系的精细化建设促使企业运营的系统化，通过提升整个组织的专业化能力实现企业的稳步发展
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雅居乐多元业务战略的特点下薪酬策略的建议
雅居乐的战略特点：谨慎型多元化战略，以单个核心业务为重点投资，内部发展业务，业务之间高度相关。业务组合风险倾向性较低，兼顾长短期效益。
各业务的定位和特点：
物业开发：集团的核心业务和投资重点; 战略方向是区域化的全国扩张及产品多元化（商业地产）; 资金及人才密集型，产品开发周期长，投资风险高，利润高。
物业管理（住宅物业及酒店）：房地产开发相关的配套设施服务；未来逐步加大投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险；劳务密集型，投资风险相对较低，利润低但长期收益稳定。
球会：定位于服务于集团及物业开发项目的住户，提高邻近的项目价值。
雅居乐多元化战略的特点
及各业务的定位
薪酬策略要和雅居乐多元化战略特点相匹配, 应根据不同业务的性质，定位及竞争战略采用差异化的薪酬策略
薪酬策略的思考
基于职位价值的集团统一的职等体系既体现各业务系统的特性，同时支持多元相关业务系统之间的人员轮调和发展
薪酬标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各业务系统间协调性；合理的薪酬倾斜系数；奖金采用相对保守的软封顶模式
根据集团对各业务的战略定位，在薪酬的标杆市场和水平定位上采取差异化的策略
在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡
物业开发：奖励对产品创新；对核心人才倾斜；团队合作奖励
物业管理 (住宅物业及酒店): 薪酬以劳动成本为基础；强调与竞争对手比较
球会: 以与顾客的交往为依据评价工作和技能；以顾客满意为基础的绩效工资；个人激励为主
竞争策略
物业开发：
产品领先型的竞争策略;
建立产品的领导地位,注重产品开发和创新能力，把握市场的需求
物业管理 (住宅物业及酒店):
顾客密友及成本领先型的竞争策略；
注重整个服务程序的控制和优化; 严格规范化的政策和程序;专业化的服务运作降低管理成本
球会:
顾客密友型的竞争策略；
注重与顾客保持密切关系，追求对顾客差异性需求的满足
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集团及各业务发展阶段
雅居乐各业务所处的发展阶段
物业开发：经历15年的发展，已经形成以广东省内中山，佛山，广州为区域发展中心，向粤东地区、长三角区、华西地区及海南省区6大区域扩张的战略布局，目前项目遍布6省2，处于成长期向成熟期过渡的阶段。
物业管理（住宅物业管理及酒店）：做为房地产开发相关的配套设施服务的业务，至2007年底，％。未来几年集团将加大投资物业的力度，预计2010年，集团固定收入将占总收入的10%左右。处于开创期迈向成长期。
其他（如球会）：定位于服务于集团及物业开发项目的住户，提高邻近的项目价值。处于开创期。
薪酬管理策略的思考
薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目