文档介绍：: .
（企业文化）新员工企业
奠定了坚实的
基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992 年—1998 年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从
白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资
产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998 年—）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，
Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
第一节海尔发展三个方向的转移
1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海
尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集
团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目
标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业
过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
·产品方向的转移：从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为
海尔电子商务打下基础。
第二节斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上
发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
第三节海尔管理三种方式
●TQM（全面质量管理）
●OEC(日事日毕日清日高)
●SST(索酬、索赔、跳闸)
第四章海尔管理模式
第一节 OEC 管理法
OEC 管理法是英文 OverallEveryControlandClear 的缩写，即每天对每人每件事进行全
方位的控制和清理。
O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）
C-Control（控制）Clear（清理）
OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
管理的三个基本原则●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 :(P—PLAN 计划、D—DO 实施、
C—CHECK 检查、A—ACTION)总结，循环原则，螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没
有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
第二节市场链
市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和
资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的
强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，
构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二