文档介绍：开篇案例
为成功而进行组织
宋铁波
战略管理
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通过本章学习,您可以
描述各种组织结构及其优势与缺点;
描述各种重要的组织流程以及其所适用的环境
描述对内外部的关系管理如何促进或者妨碍战略的实施
定义集权与分权
描述战略规划、财务控制与战略控制以及适用环境
描述各种不同类型的关系网络
描述组织架构、流程和关系如何组织组织形态
六种组织形态以及适用环境
常见的“为成功而组织”的常见困境
本章主要内容
结构
简单结构
职能结构
多分部结构
控股公司
其他
流程
直接监管
规划控制体系
业绩目标
市场机制
社会机制
自我控制
关系和界限
集分权
界限
关系网络
组织
形态
组织形态的三要素对组织的相对重要性随着不同的环境有所不同,但这三个要素都很重要
为战略成功而进行组织,最重要的是保证结构、流程、关系与界限共同地、协调的产生作用,实现一致性;而不是仅仅关注某一要素的最新思潮
1结构类型
结构界定组织内的等级和角色分工,结构既促进也制约了流程、关系和界限的作用;
同时,组织也将受到流程、关系与界限的左右
不同的组织类型具有不同的适应场景,并需要相应的其他要素的匹配,组织结构类型包括
简单结构;
职能结构;
多分部结构;
控股公司结构;
矩阵结构;
以团队、项目为基础的结构
中间结构
简单结构并无一定的规定
特点:
为个人所控制;
组织形态是以个人所能够建立和维系的关系
做事以非流程为主
所有者承担大部分责任
几乎没有什么分工
适用小规模组织,如果超过一定规模,一个人难以承担相应的管理工作
:
首席执行官
生产部
财务部
人事部
技术部
销售和营销部
优点
首席执行官掌握各运行部门;
简化控制机制
职责明确
在中高层管理者中有某种职能的专家
弱点
高层管理者为事务性工作困扰
高管容易忽视战略问题
较难应对组织内的多样性
各职能部门之间协调困难
适应能力弱
按照组织的主要职能活动划分组织部门,结构类型比较适用于规模较小,产品类型较少的组织
总部
部门A
部门B
部门D
部门E
部门C
优点
集中精力于业务单元;
有利于业绩考核
增减业务便利
高层高层管理者注意力集中于战略
鼓励综合管理层的发展
弱点
责任不清(集权与分权)
各个分部之间产业冲突
管理成本高
部门之间交易使得管理困难
分部成长得过快
分部过多,难于协调
中央服务部门
按照组织按照基于产品、服务或者地理区域的分支机构而构成的组合。弥补职能结构对差异性关注的不够
职能部门
职能部门
控股公司实际上是一个投资公司,它拥有若干个公司的股份——母公司的主要决策是决定是否买卖子公司,极少过问子公司的产品与市场。
母公司与子公司之间的关系主要体现在财务联系上,通过投资取得投资收益
逻辑:业务单位在高度动荡不安的市场环境,可以迅速地采用最佳的产品与市场决策
各成员企业并不承担母公司的间接费用
控股公司的产品就是——企业,一种股票市场的替代
首席执行官
商品部总监
贸易公司执行总监
财务总监
市场营销
总监
优点
当利益冲突时可以做出明确选择
直接交流取代了官僚主义
管理层有更大的主动性
参与决策使管理者有更好发展空间
弱点
决策周期长,官僚主义滋生
工作任务职责不明确
成本与利润责任不明确
冲突可能性加大
容易忽略主要矛盾
董事会
A类产品
B类产品
C类产品
美国公司
欧洲公司
远东公司
贸易公司(地域分类)
产品分类