文档介绍：战略分析方法-企业内部资源与能力分析
宏观
环境
分析
行业
结构
分析
企业资源与能力评价
提出战略展望
设立战略目标和财务目标
制定、评价和选择战略
建立资源能力构造组织
预算决策实践奖励
战略制定
战略实施
战略评价
战略实施
创建支持战略的文化,行使战略领导权利
评价业绩监测环境采取调整措施
11/11/2017
1
公司面临的战略问题是什么
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量
是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应
公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来
公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势
公司所面临的市场机会哪些优先,哪些靠后,哪些最适合公司的资源强势和能力
公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁
公司是否拥有竞争优势,是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势
公司现行战略的强点和弱点是什么
是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位
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2
评估公司的资源和竞争能力
公司目前的战略及其运行效果如何
公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁(SWOT分析法)
内部因素评价矩阵(IFE)
公司内部资源描述矩阵
认识和评价企业的核心竞争能力
公司的价格和成本是否具有竞争力
公司的竞争地位如何
公司面临哪些战略问题
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3
公司目前的战略及其运行效果如何
公司目前的竞争策略是什么
公司在行业内的竞争范围
生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等
定性指标
定量指标
公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标
公司的业绩是否处于行业的平均水平之上
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资源强势和弱势,外部机会和威胁(SWOT分析)
优势
技能或重要的专门技术
宝贵的有形资产
宝贵的人力资产
宝贵的组织资产
宝贵的无形资产
竞争能力
使公司能够获得竞争优势的成就或属性
强大的联盟或合作公司
劣势
缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术
缺乏有重要竞争意义的有形资产
缺乏有重要竞争意义的无形资产
缺乏有重要竞争意义的人力资产
缺乏有重要竞争意义的组织资产
在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
机会
客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场
扩展产品线宽度,为更广大的客户群服务
将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务
前向或后向整合
有吸引力的市场上进入障碍正在降低
出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会
市场需求增长势头强劲,可以迅速扩张
购并竞争对手
联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力
有机会充分利用技术
市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
威胁
强大的新竞争对手可能进入市场
替代品抢占公司的销售额
市场增长率下降
外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动
有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价
容易受到义务萧条或经济周期的冲击
客户或供应商的谈判能力将提高
购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动
不利的人口特征的变动
容易受到行业驱动因素的冲击
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5
内部因素评价矩阵(IFE)
1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。
2、赋予各个因素以权重,从0-1。
3、为各关键因素进行评分。
4、用每个因素的权重乘以它的评分,得出每个因素的加权分数
5、将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
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6
公司内部资源描述矩阵
转移性指资源扩展、复制,使用于其他业务的可能程度;
利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少
闲置资源
活力资源
固化资源
资源利用度
资源转移性
低
低
中
中
高
高
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7
对于活力资源周围的资源,企业应当给予高度的重视
活力资源
这部分资源在企业内部没有的太多的利用,又具有较好的转移性,说明存在着资源的浪费和不经济现象;
这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源,是企业进行其他业务活动时最有力的支持。
资源利用度
低
中
高
资源转移性
低
中
高
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8
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力,在此基础上进行核心竞争能力的管理
人力资源
物力资源能力
组织资源能力
财务资源
价值角度
模仿能力角度
稀缺性角度
技术资源能力
营销资源能力
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企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化
资源与能力的价值
匹配性