文档介绍：一、柯达公司简介 二、柯达公司战略失误分析 三、导致战略失误的原因分析 四、柯达公司破产的启示
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伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，曾是世界上最大的影像产品及相关服务为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。
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柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。
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产品组合策略选择失误
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第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。
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通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。
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虽然率先研发出“明星”产品—数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。
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导致战略失误的原因分析
领导团队保守多变
森严的等级制度
“自信”的企业文化
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领导团队保守多变
成功的企业家对企业发展起着十分重要的作用，苹果公司的再度崛起是与乔布斯的回归密不可分的，同样，柯达的发展也与其领导层密切相关，只不过其领导层产生了负面影响，主要表现在两个方面:
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一、领导层有一种保守的基因 很显然的例子是当1975年柯达的程师发明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要让别人知道”，原因是胶片的利润还没有赚够，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些”。领导层过于保守的心态，使柯达转型延之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机。
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二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治·费舍尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困难重重。
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森严的等级制度
尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化——过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
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伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙——对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔·艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自行提取用于制造照相明胶的物质。
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前任CEO乔治·费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”
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“自信”的企业文化
曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。
而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份额时，领导层才意识到危险。
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