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第 2 页共　自费改以来，我司商业车险共承保件数为**件，比上年同期削减了**件，同比削减**%，较行业平均值**低了**个百分点；签单保费为**万元，同比负增长**%，较行业平均值-%；（），，较行业同比降幅-%略好；，；双85的占比仅为19%，较行业平均67%大幅下降。从整单折扣和双“85”的占比可以看出，费改后面临市场激烈的竞争，我司仍旧能比较理性的对待业务，没有跟随市场一律运用“地板价”。
　费改以来，为了更加理性地经营好车险业务，我司除了亲密关注市场和监控各项数据以外，结合公司经营数据的改变刚好调整业务和费用政策：一方面利用公司系统自动报价器，销售费用严格按各机构业务发展实际状况和自动报价器划分的A、B、C、D类业务进行差异化配置，遵循了优质优价的配置原则；另一方面坚决剔除亏损业务，强力调整车险结构，严格限制出租车、特种车、多次出险车辆等高风险业务的发展,坚决剔除高赔付的车险业务，通过规则干脆进行系统管控，通过经营结果可以看出**分公司对机构业务指标监督管理及政策的调整是富有成效的。

　三、存在的问题
　1、自身的问题
　（1）公司业务规模与成立时间不相适应，市场份额占有率低，抵挡风险的实力还较弱。公司业务发展凸显乏力状态，各机构缺乏新的业务增长点、销售手段单一、渠道单一、客户关系管理薄弱、续保业务丢失严峻（续保率仅为50%左右）。
　（2）公司规模遇到发展的瓶颈，经营成本难以摊薄，无法从总公司争取到具有竞争力的销售费用，形成了恶性循环；
　（3）销售渠道不健全，市场销售体系还没有真正形成，销售制度还没有完全得到落实。由于目前业务销售渠道过于狭窄，新渠道难以得到有效拓展，新渠道业务始终难以形成规模发展。
　（4）各机构发展参差不齐，部分机构持续经营亏损，业务严峻负增长。从2022年各机构的经营数据来看，部分机构持续亏损，业务负增长，严峻托了分公司的后腿；部分机构缺乏经营的风险意识，业务品质不高、风险管控实力较差。

　（5）人力资源匮乏，部分机构高管实力较弱，