文档介绍：MBA 核心课程
战略管理
企业总体战略与企业规模
本讲内容提要
增长战略
增长方式战略
稳定战略
紧缩战略
企业集团资产组合战略
交易成本与企业规模
增长战略
增长的内涵
资产、规模增长
市场增长、销售增长
效率增长、利润增长
企业追求增长的动因
在动态的环境竞争中,增长是一种求生的手段
扩大规模和销售可以使企业获得规模经济效益即降低生产成本
寻求发展使企业这种有机组织体的本性
企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力
许多企业管理者把增长等同于成功
增长快的企业容易掩饰其失误和低效率
企业增长得越快,企业管理者就越容易得到升迁或奖励,这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的
增长战略
增长型战略的好处
企业可以通过发展扩大自身价值,这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。使企业总是充满生机和活力。
增长型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势
增长型战略的缺点
可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏企业的资源平衡
 过快的发展很可能降低企业的综合素质,实质上却出现内部危机和混乱
增长型战略使管理着更多的注重增长而忽视产品的服务或质量,因而不能使企业达到最佳状态
一体化增长战略
一体化增长战略的类型
纵向一体化
后向一体化。由自己来生产材料或配套零部件,也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业,组合联合体,统一规划和发展。
前向一体化。根据市场需要和生产技术可能的条件,充分利用自己在原材料,半成品的优势和潜力,决定由企业自己制造成品或与成品企业合并,组建经济联合体,以促进企业的不断成长和发展
横向一体化。它是指企业通过兼并或扩张生产能力的手段在同一行业寻求发展
多元化增长战略
相关多元化战略
将专有技能,生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去
将不同的经营业务的相关活动合并在一起,降低成本
在新的经营业务中借用公司品牌的信誉
以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
无关多元化战略
以机会为导向的战略
经营处于有着重大增长潜力的行业
这项业务是否能够达到为母公司的底线(利润)做出重大的贡献
以并购为主要手段,三种公司具有这样的吸引力
资产被低估的公司
 财务困难的公司
有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司
多元化增长战略
1949-1974之间“财富500强”企业实施多元化战略的情况
1949
%
1954
%
1959
%
1964
%
1969
%
1974
%
单一业务公司
纵向一体公司
一业为主兼营公司
相关多元化业务公司
无关多元化业务公司
合计
100
100
100
100
100
100
多元化增长战略
多元化战略的评价
大量实证研究表明,多元化是一种有价值的战略
不是要不要多元化的问题,而是应该如何多元化的问题
多元化的动因
寻求新的增长点
分散经营风险
利用内部富裕资源(资金、人力)
把握外部环境变化带来的机会
多元化的原则
企业自身具有较规范的管理基础和管理控制能力
企业实力较强,具有可利用的财务资源和富裕的人力资源
多元化业务可以共享企业原有的资源(品牌、技术、市场等)
多元化业务不能太多,以三到五个为宜
无关多元化要谨慎,尽可能利用资本运作手段
增长方式战略
外部扩张策略——并购
企业并购动因分析
企业发展的需要
 购并可以节省时间,赢得先机,获取竞争优势
 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。
购并可以促进企业的跨国发展
发挥协同效应
生产协同
经营协同,通过企业的规模经济来实现
财务协同,可以对资金统一调度,增强资金的利用效果
人才,技术的协同
加强对市场的控制能力
获取价值被低估的公司
避税。
增长方式战略
企业购并应该注意的问题
在企业战略的指导下选择目标公司
购并前应对目标企业进行详细的审查
合理估计自身实力
购并后对目标企业进行迅速有效的整合
杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则
购并企业必须能为被购并企业作贡献
需要由一个团结的核心,有共同的语言,从而将他们合成一个整体
购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者
购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员,帮助被购并企业改善管理
在购并的第一年之内,要让双方的管理人员大部分都得到晋升,使得