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华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人
才,并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学
生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复
复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者又都要由人去
管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业
总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当
然也不例外。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为
中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑
2人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平
竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在
市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但
用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市
场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必
要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱
的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成
方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着***。所谓的道德约
束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等
于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干
部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一
个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相
同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个
层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力资源管理思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、
动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完
善的激励机制等。
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984 年接管青岛电冰箱厂，引进了德国
利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近 15 年的
发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985
年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了 76 台质量不合格的冰箱；
1989 年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10%。这些在家
电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈
笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就
看你自己的了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立
一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短
处，但不能不知道他的长处。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时
必须重新参加该领域的预赛。”
3．海尔的系列赛马规则
(1)在位监控
3在位监控，海尔集