文档介绍：现代物流成本管理和控制
一、现行物流成本管理的问题
物流长期以来一直被称之为企业的第三大利润源泉,在不少企业中,物流成本占了企业销售额的大部分比例,因而,加强物流活动管理的关键是控制和降低企业各种物流费用,这已经成为现代企业管理中的主要问题。
要加强物流成本管理,首先必须明确在当今企业活动中物流成本的特征以及相应的问题。具体来看,从当今企业的物流实践中反映出来的物流成本管理问题及特征有:
,一般所有成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。
,所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等等传统的物流费用,相反,对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经营费用统一计算,因而,从现代物流管理的角度来看,企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。现代先进国家的实践经验表明,除了企业向外部支付物流成本外,实际发生的物流成本往往要超过外部支付额的5倍以上。
,各企业通常是分散进行的,也就是说,各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本,这样就带来了一个管理上的问题,即企业间无法就物流成本进行比较分析,也无法得出产业平均物流成本值。例如,不同的企业外部委托物流的程度是不一致的,由于缺乏相互比较的基础,因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
,物流部门完全无法掌握的成本很多,例如,保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的,所以,它增加了物流成本管理的难度。
,物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的,例如,很多企业将销售促进费都算在物流成本中。
,亦即某些项目成本的削减,又可能引起其他项目成本的增加,因此,物流成本间各项目是相互关联的。
,例如,如果销售额为100亿元, 物流成本为10亿元,那么物流成本削减1亿元,不仅直接产生了1亿元的利益,而且因为物流成本占销售额的10%,所以,间接增加了100 亿元的利益,这就是物流成本削减的乘数效应。
,所以,它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。
二、物流成本管理的基本思路
。对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是本企业的事,即追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化,亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如,原来有些厂商是直接面对批发商经营的,因此,很多物流中心是与批发商物流中心相吻合,从事大批量的商品输送,然而,随着零售业界便民店、折扣店的迅猛发展,客观上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式,展开直接面向零售店铺的物流活动,因此,在这种情况下,原来的投资就有可能沉淀,同时又要求建立新型的符合现代流通发展要求的物流中心或自动化的设施,显然,这些投资尽管从本企业来看,增加了物流成本,但从整个流通过程来看,却大大提高了物流绩效。
在控制企业物流成本时,还有一个问题是值得注意的,即针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈,在这种竞争格局下,零售业纷纷要求发货方能降低商品的价格,因此,作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效,例如将原来1日1次的商品配送,集约成1周2次的配送等。但问题是如果厂商或批发商不能明确测定出这种个别的成本削减幅度有多大,进而以价格下降的形式转化成对用户的利益,势必影响了最终用户对厂商和批发商的信赖。
、提高对顾客物流服务的管理来削减成本。随着当今食品业界价格竞争的激化、ECR 等新型供应链物流管理体制不断得到了发展与普及,同时也为各企业广泛认同与效仿。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外,更是要求企业能有效地缩短商品周转时期,真正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。显然,要实现上述目标,仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的,它需要企业协调与其他企业(如部件供应商等)以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此,追求成本的效率化也不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事,同时也是经营部门以及采购部门共同的事,亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。
提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段,我们已经论述过从某种意义上来讲,提高顾客服务也是降低物流成