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《战略历程》读书笔记
战略管理概述
十比如通过短期预算控制、战略控制即通过批准下属公司的战略并通过目标体系和预算体系控制。西蒙斯：管理控制体系包括信念体系、边界体系、诊断控制体系（更系统的反馈体系）、交互控制体系，其中诊断控制体系是被大量使用的，但作者强调交互控制体系应该更多被使用，因为它能加强组织学习和交流，对环境的变化能够及时反应，新战略能够进入人们的视野。即使企业没有明确的目标，采取这种模式也能创造一种行为模式应付多变的环境。西蒙斯的观点说明企业采取交互控制模式而非计划学派那样的战略控制模式或许也能甚至更好地控制企业并更好地适应环境和施行战略。
战略计划在实际中的七大错误（Wilson）：参谋部门把中高层管理者排除在战略制定之外、越来越重视分析而忽略真正的战略洞察、脱离实际执行不力效果甚微、重视外部环境分析而忽略内部环境、基于单点预测在不稳定期带来高风险（企业完全可以采取“契机抉择战略”）、计划部门热衷于合并收购剥离（虽严格分析但好像是受潮流之影响）、没有寻找或分析所有的价值方案。（特别是缺乏管理支持以及适应该模式的组织氛围。企业组织官僚系统模式被推翻，战略制定计划模式也就被推翻了）
战略规划的谬论：1、预测的谬论，对于不连续的事件不能准确预测，能做的只是提前准备和快速反应。2、制定与执行分离的谬论，分离建立在一个假设上，即管理者或战略计划者能通过上传的信息（即硬信息，是对下层大量细节信息的集合与精心整理）准确知道一切，这里涉及一些技术如信息技术、战略信息系统等。但这样的正式的“硬信息”具有以下缺点：不够丰富（比如工厂的氛围、工人的态度等非经济非量化的信息不能被包含，其它的一些信息也可能被删除甚至是本质性的，要把握全局掌握的信息必须是具体的甚至是零星的细节）、信息（如趋势的变化）硬化需要时间，上传集中也需要时间，因此这种模式不能及时对环境作出反应，更不能察问题于未然。制定战略需要大量软信息，因此需要不断学习，即为行动而思考，但有了行动才能思考。（我：战略制定与执行就如走路之左右脚）3、程序化的谬论，战略需要准确把握外部环境（但预测是谬论），需要准确把握组织内部（但分割是谬论），在此基础上，还需创新（但程序化使创新制度化），最后还需可执行。程序化是要取代战略中的直觉部分，计划学派也没有说在完成那些步骤之后战略是怎样形成的，后来的大量研究也表明，战略制定涉及人类的潜意识和大量非量化信息，这只有那些脚踏实地的战略家能够获得，实际中战略不能按照既定程序运行，因为学习很重要。事实上，制定中的洞察力、创造力与程序化是相反的，程序化的讨论也会扼杀创造性，不是每样事情经分拆后还能综合。综合以上三个结论，作者得出结论：战略规划就是个大谬论。
适用环境：战略计划人员可以通过合理运用工具分析以提供建议和信息，在战略制定后进行检验，并根据战略制定出特定的计划、预算体系。但不能以制定带有指令性的战略而存在。计划人员要成为战略家，应该依靠知识、创造力、综合力，而非程序化，在不稳定的环境中这更重要。
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