文档介绍：帅康企业归核化战略
第三系帅康集团归核化经营战略的实施
第一节帅康集团基本情况介绍
帅康集团前身为余姚市调谐器配件厂，创办于1984年，在历经家庭作坊式
的小型乡镇企业、股份合作制企业和集团化现代企业三个阶段后，形成以帅康集 团有限
业发展愈成熟，品牌集中度愈髙。这在空调行业和吸汕烟机等尉卫行业中都得到了 充分体现。实际上，迫使帅壤退出空调业务，集中经营厨卫家电qt务的根本原因在 f帅康品牌形象的老化和定位模糊，已经不能满足消费者的个性化需求。
一、外部竞争环境迫使帅康实施归核化
1专业化趋势促使帅康归核化
随着经济争球化的发展，技术、资本等牛产要素在全球范弗I内进｛r优化配置，
使岔Ik之M的竞争变得日益激烈。尤貝足L｝】羽加入雌贸组织后，改革开放进一步 深化，国际家电巨头纷纷打入叶］国市场，使得国内本丄企业只有不断技术创新， 变得越米越争业化，才能立于不败之地。以热水器为例，美国拥有百年历史的专 业热水器品牌A0史密斯早在1998年便进入中国市场：随后，意太利的阿单斯 顿、美国的哈佛、R本的林内、徳国的西门子和***等相继加入中国热水器市场， 大大改变了市场格局，使得热水器的市场竞争从单纯的价格战逐步过渡到技术 战、品牌战、服务战，形成“强者愈强，弱者愈弱”的分化趋势，市场份额迅速 向少数强势品牌集中。据国家信息中心的数据品示，蛋2005年6月，全国热水 器市场品牌集中度继续加强，其中，j每尔、A0史密惭、林内、阿罩斯顿便占据 了 55 j%的市场份额（如图3 1所不）。••“
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2005年6月热水器品牌零住占有率
型商场的牢他统计.
与此同时，消费者有限的心理储存空间也促使了品牌集中度不断提高，迫使
企业不得不集中经营，凸现自身专业化特征，以赢得消费者的青睐和市场份额。 那些过度多元化，不能聚焦核心业务的企业，注立疋向衰落。这是因为，经济全 球化带来的“世界大市场”，将成千上万的务种品牌摆在货架上，而每个人对某 个特左领域的投入与关心程度非常有限。过多的品牌会使顾客选择时产生心理疲 劳，于是，消费者往往选择行业中数一数二的专业品牌，产生认牌购买的现象。 这也是为什么GE在实施归核化战略时提出“数一数二原则的原理所在。早在 1995年，美国著名学者罗伯特•法兰克和菲力普•库克便提出了，"当今社会是 一个'赢家通吃的社会* * * (The winner-take-aU society)，即在新技术革命和经济 全球化的大时代背景下，“胜者获取全部，败者一无所有”的古老逻辑已在当代 商业社会各个领域中极大复活。[23】企业只有成为行业数一数二的专业品牌，才能 真正赢得市场。
可以说，导致帅康痛下决心，撤离亿万巨资打造的空调业，全力专注厨卫家
电的直接原因，正是源于这股专业化趋势所带来的越来越髙的品牌集中度。2002 年，当帅康J下式打入空调市场时，空调业已处成熟期，企业混战非常明显，品牌 淘汰赛已悄然拉开。至2005年，一些实力弱的空调品牌迅速出局，空调市场从 原本的400个品牌锐减到只有50多个。阱抄巾康虽然幸免于难，但2005年“外压 内虚的双重压力让帅康空调业务寸步难行。所谓“外压”，是指钢材、钢管等 原材料紧张和企业之间的竞争带来的压力：“内虚”就是原材料暴涨及电荒带来 的成本增长，利润锐减。相比之下，拥有完整产业链的&业空调企业的优势便明 显凸现。在整个空调行业零售量和零售额分别比去年下降了 5. 1%和1. 0%的情况 下，【25】海尔、格力、美的、志高等专业大品牌却持续增长，并充分利用规模、技 术、营销、品牌号召力等优势对中小品牌实施毁火性的打压。据中华商务网公布 的数据显示，2005年，强势品牌币场集中度进一步增强，共27个品牌被淘汰。 而海尔、格力、美的、志高等行业前四强的帀场占有率却髙达54%,其中，志高 增长最快，超过2%。【26】 2005年9月5日，帅康果断止步空调业，实施归核化战 略，可谓明智之举。其空调业务每年50万台的年产量，在品牌集中度逐渐提高 的趋势下，被淘汰只是时间问题。据国家信息中心预测：“到2008年，2007年 仅存的33个空调品牌中，产量500万台以下的企业，将而临出局的危险。’’[z 2.