文档介绍：<<突破停滞>>职业心理自助手册—不得不看的一本好书
前言
人的一生中,会遇到“停滞期”的困扰。这是美国两位学者弗兰森和哈代克研究的成果。他们在《新领导观》一书中写道:“停滞期通常是针对领导重视却又没有升迁发展前景的管理者(或者其他任何员工)而言。”几乎所有人早晚都会自然走上结构性的停滞期,因为升得越高,职位越有限,这种现象在层级式的组织中尤其明显……20年前,结构性的高原期或许发生在四五十岁的人身上,今日这种事情却冲击着三十来岁的人们……许多人未到达其能胜任的层级就停滞不前了。”
1992年,我通过多方努力调到家乡一家大型国有企业工作,在当时能够进入这家当地利税大户、待遇福利都很好的厂子是很令人企羡的。在进这家厂子时,我很清楚厂里像我这样拥有良好学历,又有一定工作经验的人并不多,我知道自己的努力会有一个好的报偿。虽然企业存在着种种限制,又比较保守,没有快速晋升的渠道,所有的高层领导者均毫无例外地年复一年、级复一级地从基层爬到顶峰。我不服输,一直追求的就是出人头地。接下来的几年,一切正如我愿,我因表现出色很快得到了高层的重视,从基层科员、主任科员、科长到厂长助理,我一直成功地向上攀登。有时我觉得我离进入金字塔的顶端只有一步之遥了,甚至幻想没准哪一天我也会坐到厂长的真皮转椅上。
1996年主管销售的副厂长荣退二线,应该轮到我上了,因为我当时分管的片区在整个销售公司表现最为优秀,我在厂长助理的位子上与这位副厂长配合得相当默契。厂里几乎所有人都认为这一职位非我莫属,我也为此踌躇满志。当人事任命的红头文件发下来时,结果是别人。几乎所有人都为我抱不平时,我也有一种被愚弄甚至是被遗弃的感觉。我开始整天提心吊胆,疑神疑鬼,仿佛总有人躲在暗处给我过不去。这也几乎摧垮了我的自信心。
后来,我带着复杂的心情去厂长家里, 厂长对我说:“其实,大家对你的表现评价是很高的,你还年轻以后有的是机会。别泄气,好好干。”这句话让我重新捡回了自信也倍受鼓舞。我继续一如既往地工作,只是从这一年开始我内心感到很渺茫、很疲惫。我已厌倦了解决工作上的各种难题,只觉得工作处处不顺心,总有种莫名的反感。但是我当时并没有感到挫折或者某种失落,只是觉得闷闷不乐,我那时认为这可能是“压力综合症”的表现。
1998年国家对国有企业开始推行“抓大放小”的政策,我们厂也相应地进行了人事调整,压缩合并了部分机构。当时这种做法被称之为“企业瘦身运动”。我不再担任助理,而被调到新组建的西北销售公司做经理,使得我有机会在新疆工作了一年。这一年也使得我有机会静下心来重新思考一些问题,我意识到我的职务可能升到头了,再也没有机会晋升了。我当时根本不知道有“停滞期”这个词,再说当时我看起来一点也不“停滞”。我开始变得没有耐心,浮躁不安,一些“老大难”问题重复出现,无法解决。同时由于公司压缩销售费用,我的工作几乎无法开展。我觉得工作不光是机械的重复,简直是无聊透顶。
观察一个人的工作生活状况,并不能知道他是否正处于“停滞期”,陷于停滞状态,工作或生活发展到一定阶段后,便无法继续进步,这种停滞是显而易见的事实。但是,停滞只是一种感觉,一种心理状态,旁人是看不见的。日理万机,业绩辉煌之士很可能觉得自己正陷于停滞,而无所事事,碌碌无为之辈很可能怡然自得、知足长乐。
当然我知道工作并不等于生活,尽管问题出在工作上,但是我只有在工作上有所进展突破,才能使我的生活充满活力。有人说,大自然是最能让人参透人生的地方。人之所以有攀登的欲望,因为山就在你面前。有时感觉到命运似乎在自己手中,但又不可捉摸。内心隐约感到郁郁不乐,却又无何奈何。生活一如既往,因为表面上看来什么事也没有,只是毫无乐趣可言。其实如果我们真的郁郁不乐,越是感到别扭越能积极地去改变,可是大多数人除非目前已不堪其苦,否则总是安于现状,迟迟不做任何改变。
自从1969年劳伦斯·彼得与雷蒙德·赫尔合作出版《彼得原理》以来,“彼得原理”就成为不称职现象的专有名词在世界各地广为流传。概括地讲,彼得的理论认为“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位。其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得导出的推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升系数(PQ)为零。”按照这一说法,升官晋级固然可以发挥一个人的潜能但也易使他达到不称职的职位,从而降低他的价值创造。不称职者逐渐增多导致机构臃肿,效率低下。虽然彼得的著述中举的是美国的事例,不称职现象在中国同样存在,国有企业更是过犹不及。难道