文档介绍：情景案例
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？
问题与分析
我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：
新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；
没有具体的实施计划；
一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；
公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；
缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；
员工不知道他们哪些地方需要改变；
没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：
1 、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？
2 、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？
3 、 什么是我们可能的机会？
4 、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？
5 、 运用迈克 . 波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？
6 、 我们未来的战略重点应该是什么？
明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：
在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到 :
精确反映影响公司战略成功的主要因素；
揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：
a. 成果和驱动指标 : 成果指标用以说明战略结果，一般属于 “滞后指标 ”，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于 “超前指标（或领先指标） ”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
财务和非财务指标
内部和外部指标
以下所列的是公司平衡计分卡，只有 15 个平衡计分指标：
财务角度
由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指
标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精
力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致