文档介绍：
品驱动变为客户驱动，从满意于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在详细工作中，也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系，网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的详细体现。反过来，网点经营好了客户关系，特殊是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演化成银行零售业务超市。
（二）网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客户的差异服务，是符合当前价值取向。服务供应给客户的是一种互动式的体验，服务质量的凹凸，客户对服务的满足度，并不完全取决于服务者，一个满足的客户和一个不满足的服务者在一起，或一个不满足的客户和一个满足的服务者在一起，都不行能产生满足的服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户须要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的奢侈。为此，客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户供应标准化服务，为中高端客户供应特性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简洁业务通过电子渠道服务，非现金困难业务通过开放式柜台服务，现金困难业务通过封闭式柜台服务，专业理财询问通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效的优化配置。
（三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财宝规划的全面解决方案，须要顺畅私密的充分沟通，更加依靠于柜台的服务与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必需随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在询问导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，和简洁业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简洁交易客户可以通过自助服务完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户供应一对一的服务；而每位柜员也应当驾驭基础的理财学问，利用自己与客户干脆接触的优势，担当起发觉、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特别需求刚好向上级反映并一同探讨解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。
（四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。 网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调协作，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和详细内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段削减管理耗时。业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应当通过科技手段的运用，实现风险限制与便利客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用ATM、多功能