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依据《协议》，各方担当的工作和风险各有侧重。大体上，分公司担当该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料选购工作，油建担当该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备选购工作；双方各自担当工作范围内的质量、平安、成本风险，建立成本基本上按业主批复的工程概算划分。
依据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素养特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。
⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由限制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管
理职能，避开了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。
⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内自然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理阅历不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对阅历丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。
⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对
各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法的确收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到娴熟应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。
⒋ 加大epc总承包项目的宣扬力度,扩大epc项目管理的影响力。限制部坚持每周以格式简洁、条理清楚、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时激励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以随意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。
㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作
本工程作为山东省“十二五”规划
的强民富民的重点工程，早在2022年底已经完成初设并通过终审，但由于各种缘由，该管道工程没能马上上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气实力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的改变和个别河流穿越方式有改变，致使目前**河、**河和**河等三条河流须要重新做防洪评价和穿越方案设计。
㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平
自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，常常与油建施工项目部不断地在探讨和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满意工程须要和甲方需求。鉴于大部
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