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合理配备人员是胜利完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当驾驭用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参加状况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参加状况与实际人员需求差异曲线图。
如人员配置不当，很简单造***力资源的奢侈，并延误工期。特殊是采纳恒定人员配备方案时，在项目的起先和最终都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的状况。
为开发人员创建出一个人尽其才的环境也是项目胜利的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特殊在工作支配上要挖空心事，针对每个人不同的特长，依据项目的详细环境和条件来合理支配人员在恰当的岗位上。
项目负责人是一个团队的核心，其综合素养干脆影响项目的成败。合格的项目负责人具有超群的领导才能和剧烈的科技意识和较强的业务处理实力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，细心组织，坚决坚决，敏捷应变，享有信誉；擅长制定安排，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际实力。当然同时满意这些条件比较困难，但是他应当具有实现这些素养的条件，并注意阅历的积累、素养的提高、实力的培育。并能从以下几方面严格要求和培育自己：
以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广阔开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。
坚决选择：负责人的重要任务是决策，特殊是有多种选择的状况下，一个正确的选择往往事半功倍。
擅长交际：他必需主动对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至干脆获得源码。这对一个项目争取时间，避开重复工作很重要。
擅长协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必需随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。
擅长制定安排：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟识设计模型，都清晰自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发觉设计模型中的漏洞，避开了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。
沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通刚好、集思广益、步调一样，才能取得成功。
二、严格执行软件开发规范
软件开发须要严格根据软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必定失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都须要一步一步完成，不能轻视或忽视任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要留意根据规范进行。
如前所述，因为开发软件项目规模较小，很简单忽视规范化，而为所欲为，没有安排，想到哪做到哪，其最终的结果是失去限制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模
小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较简单。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培育人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。
特殊须要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费很多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来许多问题。用文档去引导开发过程，抛弃为所欲为的开发模式。就象工厂工人师傅根据图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应当是开发中阶段（ｍileStone）