文档介绍：民营医院集团财务集权管理分析
摘要：民营医院集团在对待子公司财务管控的问题上，常常纠结于分权与集权的选择，但更多的时候是倾向于集权式管理。诚然，集权式财务管理在组织内部的资源调配，资金规模效应上可以获取更大的收益，但在具体实施借助内部专家的专业能力尽快做出应对措施，以达到规避风险的目的。
三、财务集权管理存在的问题
民营医疗集团的财务集权管理在有上述优势的同时，也存在着相应的问题：
（一）决策权高度集中，容易出现“一言堂”的情况，削弱子公司的经营自主权，经营效率低下。财务集权下的子公司往往依赖于集团领导班子或某个实际控制人的个人意志，决策者获得的信息不完整或者不准确，做出的决策与实际的业务情况不相符，出现决策失误的风险较大，同时因其在做出决策的时候未能考虑周全，这就容易出现决策朝令夕改的现象，失去了决策的权威性与严肃性。在面对瞬息万变的市场，公司往往容易失去发展的先机。
（二）在公司的业务处理过程中，财务审批流程繁琐，工作效率低下，容易造成浪费人力物力，母子公司权责不清晰，人浮于事。在财务审批流程设计上，对子公司的管理权限设置的较低，大部分审批流程都要经过集团公司，或者对于同一业务流程的不同节点没有加以整合，导致流程重复、审批效率低下，与此同时，管理责任上移，使子公司管理干部的责任分散，被动执行，动力不足，实际管控形同虚设。
（三）财务工作重视传统的核算与数据统计，无法深入子公司业务当中，对子公司财务监管作用和业务支持被削弱。因为集权式财务管理的需要，大部分重要岗位的财务人员都是由集团公司选派，其人事、薪酬也都在集团公司体现，并相对独立于子公司，子公司财务人员为了应付集团公司分派的工作任务，无法分出更多的精力履行子公司本身的财务管理职能。
（四）预算管理工作未落到实处。集权式财务管理的预算管理工作虽然得到重视，但是预算目标的下达往往依赖于集团公司的“发号施令”，以集团公司的意志来编制，为迎合集团公司管理层的需要，完成集团公司下发的指标，子公司没有根据公司自身的实际情况来进行年度预算编制，编制预算的时候往往是应付了事，预算目标的设定及分解缺乏科学的依据，甚至预算指标会被随意调整，使预算工作流于形式。
（五）公司的绩效考核缺乏有效的约束和激励机制。考核指标重视“数量”，忽略“质量”，重视“短期”，忽略“长期”，绩效考核指标单一，没有能够做到全面综合考评。职业经理人往往更多关注于任期内短期目标利润的达成，对于非任期内、会影响自己目标达成的历史遗留问题不关注。
（六）审计监督机制和评价体系不完善。集团公司没有建立完善的审计监督机制，对内部审计的定位不清晰，内部审计部门的权限不充分，使得内部审计范围和内部审计的职能受到限制，无法充分发挥内部审计部门在整个监督体系中的作用，使得内部审计工作流于形式。在实际工作中，往往内部审计部门只有“发现权”或者“建议权”，而没有“处罚权”或者落实处罚权，内部审计的权威受质疑，往往使后续的整改工作陷入被动状态。
四、分析及建議
（一）民营医疗集团应该审时度势，在财务管理上实行集权管理与分权管理适当结合，主要表现在财务授权的程度。对于日常活动的财务管理权限进行下放，而对于关键、重要财务事项的决策权则统一到集团中心，并根据各个子公司的产权关