文档介绍：年终发奖是门大学问
年终考核绝对不是上司对下属工作进行好坏程度的评判这么简单,而更应该是双方对以往工作目标达成结果的共识和对未来工作目标的设定,并且注意力在将来而不是过去。
快过年了,上海这家大公司的人力资源经理Maggie担心这薄薄的几页年终考核报告被个别员工摔到脸上———去年年底发生的事情让Maggie心有余悸,过年心情无影无踪。
不仅Maggie担心,众HR们在企业同仁期待的目光中大多忧虑重重———一份寄托了员工“升官发财”美梦的年终绩效报告如何既让老板满意,又要让员工高兴?2004年1月9日晚,在由HR管理世界(HROOT)组织的“HR回顾与展望”酒会上,到场的数百HR们忙着交流“如何给员工送礼”的心得。
“给员工送礼是一种企业管理者与员工交往的重要形式,因此给员工送礼有它自身的规则和艺术,作为老板,选择对了给员工送礼的方式,就能带来比投入翻上几倍的良好效果。”中欧国际工商学院教授、芝加哥大学商学院终身教授奚恺元()说,这其中的难点在于如何衡量员工在过去一年的工作表现,并如何界定员工来年的岗位责任。
奖金不应是糊涂账
“我对年终奖很期待!”中国南山开发(集团)有限公司上海分公司的一位员工方先生说,年终奖占了他全年总收入的四分之一左右,但是令他感到糊涂的是每年的年终奖到底如何确定发多少、以什么样的标准发他都不清楚———“给多少就多少吧”。
来自国企的员工大多有着与小方同样的体会,不透明的随意的年末激励方案是多数国企奖金发放方式的特点。
一般而言,年终奖的发放形式有三种。一种是在国企中常见的做法,如果企业当年的效益不错,企业会拿出一部分钱,作为红利发放,发放的时候由总经理大体划几个标准,或者凭印象发放了事。
“这种做法非常不好,一方面具有滞后性,另一方面带有很强的主观性。”博意门咨询公司总裁孙永玲认为,没有考核基础的年末激励对于公司员工的工作热情和员工关系破坏极大。
国企中典型的例子是,员工通过公司发放年终奖的标准、方式来确定公司在过去一年中对自己工作肯定的程度———“如果没有考核,没有标准,也意味着下一年的工作职责的混乱”。前程无忧总裁甄荣辉尤其强调说,“奖金肯定过去,工资决定来年工作责任”———这是一对不能割裂的关系。
第二种是年末双薪制,这是不少外企采用的比较简单干脆的奖励方式。比如,毕马威会计师事务所,普通员工的年终奖是1个月的薪水;宝洁公司的年终奖金达到了2个月的基本工资额度。此外,外企对于销售人员,还有旅游休假等奖励措施。
奖金与绩效考核相挂钩是HR们比较认可的另外一种年末激励方式。通过对员工进行一定程序的年终评估,然后以此为标准发放年终奖励的形式似乎越来越受到企业的欢迎,因为这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明,能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。
但这一激励方式的实施效果是,年末薪酬将在一个比较大的范围内浮动。这首先要看公司是否有完善的考核体系。上海金山电信由于此前实施了平衡计分卡改造,采取的就是浮动的年末薪酬方案。金山电信2003年对激励薪酬进行了改革,在该公司的薪酬结构中,浮动薪酬不单单与订单,服务满意度等硬性的指标挂钩,同时还与一些软性指标相联系,比如团队合作,学习能力的评定等等。其中,硬性指标的比重占70%,软性指标的比重占