文档介绍：several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-2~3 measuremen。并购中的不同企业经过整合之后，如果形成了被各企业员工普遍认可的新企业文化，那么整个并购整合就容易推进，人员、管理、财务、销售、保障体制等方面的整合就易于获得成功。然而，如果参与并购的不同企业无法形成一个共同认可和接受的企业文化，不同企业的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则必然导致整个企业并购的失败。三跨国企业并购中文化整合的模式及选择(一)跨国企业并购文化整合的融合模式融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方企业文化都不完善，且同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。从理论上讲，融合要求并购双方都能从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。这样，通过运用融合模式而新产生的企业文化，由于是站在两种文化的肩膀上，因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势，能更好地推动新企业的发展。但运用这种模式也存在较大的局限性，因为这种整合的目标是要产生一种更为先进的新的企业文化，并且由于两种文化都不存在“比较优势”，缺乏一种主导力量，因而整合速度可能会较慢，再加上员工对新文化理解的准确程度尚难料定因而有可能大大增加整合风险，提高整合成本。(二)跨国企业并购文化整合的隔离模式当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。即两个公司在并购的同时仍可以比较独立地运作。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦寐以求的巨大财富，更是其走向颠峰不可或缺的核心要素。正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的战略地位，因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化来一次彻底的文化革命，都是不可取的。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换，就必然会使企业对这种异己的新鲜企业文化产生强烈的排斥反应，从而阻碍企业上升的势头；所以比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行“一企两制”，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作、互补有无，通过这种形式，不但没有挫伤并购双方的积极性，还在企业中开创了一种互助互长、生动活泼的良好局面。这种文化整合主要适应于某些跨国公司之间的并购。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥，在文化整合的难度和代价，我国多数企业在经济全球化浪潮中，面对机遇与风险，一定要清醒的认识到，跨国公司并购(包括国内公司并购)是全球企业发展的必然趋势。未来企业与企业之间的竞争，不是你并购他，就是他并购你，看似并购模式各式各样，但其本质都遵循市场竞争与合作的基本规律，其结果必然形成少数几个跨国公司独霸本国市场乃至全球市场的局面。因此