文档介绍：

提出人的认可和验证才算结束。版本发布公告是一种告知方式，但并不能去替代与重要干系人的点对点沟通，比如总经理，每次公告发布后还是须要单独跟总经理发布信息，甚至是干脆面对面的沟通，否则确定会收到没看到公告或公告发布不明显等看法。
上一点说的是需求的生命周期管理，建议是用文档做沟通工具，比如需求清单、跟踪矩阵等。说到这就得提示，这里说的是需求生命周期管理，并不是prd或原型，这些只是需求的表达方式。产品的问题可以和需求一起记录，作为另一种需求类型，放在一起也好管理，避开遗漏。

产品团队要不遗余力的搭建需求管理的生态。前面讲需求生命周期更多是以产品团队为核心，事实上，需求管理并不仅仅是产品团队在做，它须要更大范围的去维护和互动。产品团队不光是完成分内的工作，更有义务去引导整个公司正确相识需求管理（包括生命周期）。当整个公司团队都能自发的、有序的提出需求，并主动跟进需求状态，而需求实现团队（不仅是技术部）能够自发的、有序的与提出人探讨和分析需求，这个时候需求的生老病死有了完整的环路，这个时候产品团队不须要去刻意管理需求，因为，生态已经形成。
二、团队建设
团队建设是人心的建设，无关工作。团队建设的目的是让团队成员能更高效的工作，避开因主观或心情因素对工作带来负面影响。
最有效的建设工具是沟通，不避讳、不旁敲侧击的沟通。考虑到每个成员的沟通实力和****惯不同，管理者须要更主动。其中，点对点、面对面的沟通效果最佳。建议管理者能够定期与全体团队的想法，深化了解
既然团队建设是人心的建设，那么肯定是大家内心共同认可的东西把大家凝合起来的，再往深的理解就是人性、心理学方面的东西。换句话说就是比较务虚的东西，对，就是团队文化。而团队文化在建设初期效果是不显著的，因为大家是因为实际的追求而走到一起，但后期，文化是唯一可用的工具。所以尽早形成正向的团队文化是有必要的。（智人是如何战胜更强壮、更聪慧的德安尼特人）

挖坑伤士气，保证自己不给团队挖坑；同时其他人给团队挖的坑，管理者要正视，要主动去填，要带着团队去填。在整个公司内培育一种相互填坑的氛围，而不是相互挖坑。当然也要引导相关协作的团队挖的坑越来越小。
三、流程规范
项目跟进的目的不仅仅是对当前工作的进度把握，更有意义的是在不停的项目跟踪过程中，找寻适合当前团队与工作的流程、规范和过程。不管是传统的管理方式还是灵敏开发方法都是如此。请不要忽视任何一次过程改进的机会——出现重大质量事务的时候。每一次的问题发生和解决都应当是团队和个人的成长一步，而流程和规范就是让这种成长能够固化。为了让这种成长可以持续，须要管理者对流程和规范之于当前工作的适用性，保持持续的关注和醒悟。
关于流程，之前合作公司给过一个思路。以下几类流程须要重点关注：

1、跨职能的流程；
2、出现频次高的流程；
3、对组织损害高的流程；4易出现增加成本的流程；
5、能产生最大化价值的流程。
流程和规范须要以文件形式固化。有文件来记录流程和规范，既可以留下记录便利查阅，又可以给新来的伙伴快速熟识流程和规范的工具。
没有广泛认可的流程或规范是无效的。即使有了文件留存，也不代表能够执行。流程能得到执行的基础是得到认可。爱心