文档介绍：联想之困
也许，联想应该放下这个老大的架子，换换以一种平和的心态。惟有如此，也
才能真正发现自身的不足，把存在的问题一一解决掉掉，并从困境中突围出去。
联想之困，很大程度上也是国内大企业之困。
，联想并没有对此进行深刻刻
的检讨。
杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还
制制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务务领导小组”，杨亲自挂帅，几大
业务务群组的高级副副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”
为导向重新审视和改造各项业务务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包包
括 Call Center( 电话中心)、客户服务务网站和客户现场服务务工程师三部分。
杨元庆说，服务务的理念要成为联想血液里的 DNA 。公司的网站上点击率最
高的两篇文章是《IBM ，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM 走过的路，联想正在走》。
IBM 能有今天，是通过服务务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想
要用 3-5 年，完成这个转变。
但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和 IBM 当初的情
况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM 的服务务业务务从 80 年代中后期就
已经开始，在郭士纳上台之前前，业务务额就已经占到到 IBM 总销售额的 27% ，扭转
成功功尚用了 9 年时间，而联想今天服务务的业绩在总业务务中连 1% 都占不到到。而且，
联想从来都是个以硬件制制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化化和系
统集成的主力力在去年 4 月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务务人员从事
的都是一般的电脑维修，根本提提供不了 IBM 那种利润丰厚的高端咨询服务务—联
想现在的情况更象是昔日的 PC 王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就
是差别！杨元庆承认，就服务务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有
一句话：“服务务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前前的应急之计，就是接接
小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务务
业务务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般 2-3 个月应该
完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有 10% 的利润，也在漫长的实施
过程中消耗殆尽。
再则，1993 年，郭士纳接接手 IBM 后，一步步把 PC 制制造卖给了 DELL ，把
网络设备卖给了 CISCO ，把打印机业务务剥剥离出来，独立成为今天的利盟。这些
业务务在出售时都还在赢利，卖掉掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务务的
IBM 的选择。
联想有没有这样壮士断腕的勇勇