文档介绍：《航空企业项目管理》案例分析------- 中国航空浙江分公司软件开发项目管理分析班级: 学号: 姓名: 分数: 一、背景介绍目前,我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门,但是在软件工程项目的实施过程中,由于许多民航企业套用传统项目管理模式,同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异,没有一套适合的项目管理模式,导致了项目成功的比率很低,进而影响了民航业信息化的过程。二、案例分析 1. 项目失败因素分析应用所学高级项目管理的知识对案例进行分析,该项目的实施不成功的主要方面有: ?项目组织形式中国航空浙江分公司结算中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作,进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析,混淆了项目和部门的概念,简单地将计算部纳入同一个项目。另外,从项目目标来看,解决 2000 年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改,尽管战略意义重大,但工作量并不大,难度也很低。而 SPA 模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发,一方面与中国航空结算中心原有新航系统关联性不强;另一方面,由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂, 汉莎系统与中心大型机设备不兼容,需要大范围修改以及逻辑的重建,工作量和难度都很大。按照项目目标,应该组建两个独立的项目组,而组建项目时对此认识不够透彻,大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点,也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力,进而影响了项目的进程。?人力资源配置由于长期受计划体制的影响,中国航空结算中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强,“四年现象”明显,即第一年培训,第二年熟悉业务,第三年成为业务骨干,第四年辞职。通过对离职人员的调查,发现他们离开中心的主要原因并不是薪金,而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响,尤其是 SPA 模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心,而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点,专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动,这也是项目失败的重要原因之一。?项目沟通与冲突管理中国航空浙江分公司结算中心组建软件开发项目时,沿用了职能部门组织体系,没有体现项目作为跨部门平台的特点,其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通,沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。冲突主要表现在两个方面:其一,项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置,与航空公司联系属于客户支持部业务范围, 如现行系统的用户支持,同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。由于用户支持部不需对项目负责,因此对他们而言,本职业务优先级高于项目业务。其二,项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟,在项目开展的过程,经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象,其结果往往是开发人员重新设计程序。 2. 解决方案针对以上对中国航空浙江分公司结算中心项目管理的失败因素分析,可以考虑