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（精益生产）精益生产Evaluatio病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品
种和高质量产品的低成本生产。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
精益生产的产生与推广
20 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水
线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低
生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此
迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至
交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史
上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样
化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批
量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车
公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生
产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能
生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写
道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量
生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景
与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日
本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义
的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国
成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模
经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了
解决问题的方法。经过 30 多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽
车工业超过了美国，产量达到了 1300 万辆，占世界汽车总量的 30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要
组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想
是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与
浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本
在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20 世纪 80 年代以来，西方一
些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。
精益生产的特点
拉动式准时化生产
，追求零库存，要求上一道工序加工完的
零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信
息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，
但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准
时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，
在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，。重在培养每位员工的质量意识，在每一
道工序进行时注意质量的检测与控制，
质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格
品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，
尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Teamwork）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极
地参与，，而
主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他