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（职业规划）人力资源管理
涯中重大转折性的选择。首先，须于做好自身分析（包括个人的
优势、弱点、经历、绩效、喜恶等）的基础上，于本人价值观的
指导下，确定自己的长期和近期的发展目标，且进而拟定出具体
的发展道路规划（见图 7-1）。
中期生涯
展
退
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图 7-1 员工职业生涯管理
企业中承担这项重任的，首先是各级主管，因为他们最了解自己
下属的长、短、喜、恶，需要和抱负以及他们的过去和现状，又了解
企业中存于的机会和备选发展途径，便于向下属介绍公司前景，指导、
监督、培养和鼓励他们进步。
。组织中是有不同的发展道路可供员工选择
的，且对选择者各提出不同的素质和能力的要求，这些道理壹般分为
专业技术型和行政管理型俩类。
（1）专业技术型发展道路是指财会、销售、技服、生产、物管、
人事、法律等职能性专业方向。这需要有壹定的专门技术知识和能力，
且需要有较好的综合分析能力。有志于这些方向的员工感兴趣的是专
业技术内容及其活动本身，且追求这方面的提高和成就。
（2）行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路
的人，他们善于处理复杂的人际关系，把管理这个职业本身视为自己
的目标。这类人对地位、影响力以及由此伴生的威望、荣誉和待遇特
别感兴趣。
2．组织中职业生涯的三条运动方向。
第壹是横向运动，即跨越职能边界的调动，这种运动有助于扩大个人
的专业技术知识和经历，为进壹步深入精通某壹专业打下较宽广的基
础，这种岗位轮换对个人的成长是极有帮助的；
第二是纵向运动，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职
务的晋升；第三是沿“核心度”方向的运动，这指的是员工虽然未获正式授
职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，得以接近企
业的核心从而增大影响力（见图 7-2）。
纵向变动
生产
生产
职业生涯管理的实施办法
首先，要制定企业的人力资源开发的综合计划，且把它纳入企业总的
战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，且和其他方面的计划
协调壹致；其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常的绩效考
评及专门的人才评估活动，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历
和志趣，评估出他们于专业技术和行政管理方面的潜力，确定其职业
生涯阶段，记录于档案中，作为制定具体的培养计划的依据。
（1） 新员工的入司教育，尤其要讲清楚公司的现状、面临的问
题、努力的方向、战略目标和部署，使员工对企业有充分的
了解，不能遮遮掩掩，光报喜不报忧。
（2） 对新招聘的每个员工，人事和业务等部门要根据员工的文
化程度、阅历、个性、综合素质等制定不同的培养计划，且和其协商，达成共识（个性和职业适应性见表 7-1、表 7-2）。
制定不同阶段的具体目标，比如说五年，分阶段地制定具体
目标，让每个员工见到自己美好的愿景。
（3） 实行见习制，壹帮壹，师傅（指导人）带徒弟，进行岗位
工作指导。师傅们的选择能够根据业绩、能力、人品等来筛
选，师傅负责该员工的工作中的有关业务、品德、敬业精神
等的指导、帮助和培养，培养结果要和奖惩挂钩。
（4） 实行职位轮换制：包括岗位轮换制和职务轮换制。壹是能
够消除员工长期干单壹工种所带来的呆板、平淡等消极情绪，